مقاله دانشگاهی – شکاف کیفیت خدمات

شکاف کیفیت خدمات

مشکل کیفیت خدمات بیشتر در سازمان هایی به وجود می آید که بر شناختن و برآوردن نیازها و انتظارات مشتریان تمرکز نمی کنند. عدم ارتباط مستقیم با مشتری سبب می شود که تصمیم گیران و برنامه ریزان نتوانند به درستی اولویت امور را تعیین کنند و این امر سبب می شود که عملکرد خدمت نتواند جوابگوی انتظارات مشتریان باشد و در نتیجه شکاف کیفیت به وجود می آید. منظور از شکاف کیفیت خدمت اختلاف بین انتظار مشتری از وضع مطلوب و ادراک وی از وضع موجود است. گام اساسی برای جبران این شکاف، شناخت ادراکات و انتظارات مشتری از کیفیت خدمت و تعیین میزان شکاف است. درک و اندازه گیری ادراکات و انتظارات مشتریان یک جزء ضروری است که می تواند به منظور ارتقای کیفیت سازمان های ارائه دهنده خدمت مورد استفاده قرار گیرد. دانشجویان مشتریان اصلی دانشگاه ها هستند و تعیین ادراک و انتظار آنها از کیفیت خدمات آموزشی می تواند اطلاعات با ارزشی در اختیار برنامه ریزان جهت ارتقای خدمات آموزشی قرار دهد (اقاملایی و همکاران، ۱۳۸۵:‌۷۲).

آدرس سایت برای متن کامل پایان نامه ها

۲-۲-۹-روش های افزایش کیفیت خدمات

 

۲-۱-۱۰- تاریخچه کیفیت خدمات و ارتباط مداری با مشتری

شاید بتوان تاریخچه ظهور مباحث مرتبط با  کیفیت خدمات و مدیریت ارتباط مشتری  را در سه دوره زیر خلاصه نمود :

الف ) دوره انقلاب صنعتی ( تولید دستی تا تولید انبوه ) ابتکارات هنری فورد به کارگیری روش تولید انبوه به جای روش تولید دستی ، یکی از مهمترین شاخص های این دورره می باشد . هر چند تغییر شیوه تولید باعث شد که محدوده انتخاب مشتریان از نظر مشخصه های محصول کاهش یابد ( نسبت به تولیدات صنایع دستی ) ، اما محصولات تولید شده به روش جدید از قیمت تمام شده پایین تری برخوردار شدند ، به عبارتی دیگر ، در انتخاب روش تولید انبوه از سوی فورد، افزایش کارایی و صرفه اقتصادی مهمترین اهداف پیش بینی شده بودند.

عکس مرتبط با اقتصاد

ب ) دوره انقلاب کیفیت ( تولید انبوه تا بهبود مستمر ) این دوره همزمان باابتکار شرکت های ژاپنی مبنی بر بهبود مستمر فرایندها آ غاز شد ؛ این امر به نوبه خود به تولید کم هزینتر و با کیفیت تر محصولات منجر شد . با مطرح شدن روش هایی نوین مدیریت کیفیت مانند TQM ٬ این دوره به اوج خود رسید ، اما با افزایش تعداد شرکت های حاضر در عرضه رقابتی و گسترش فرهنگ حفظ و بهبود کیفیت محصول ( از طریق ابزارهای مختلف کیفیتی ) ، دیگر این مزیت رقابتی برای شرکت های پیشرو کارساز نبود ولزوم یافتن راه های جدیدی برای حفظ مزیت رقابتی احساس می شد

ج ) دوره انقلاب مشتری ( بهبود مستمر تا سفارش سازی انبوه ) در این دوره با توجه به افزایش توقع مشتریان ، تولید کنندگان ملزم شدند محصولات خود را با هزینه کم ، کیفیت بالا و تنوع زیاد تولید کنند ؛ به معنا ی دیگر ، تولید کنندگان مجبور بودند توجه خود را از تولید صرف به یافتن راه هایی برای جلب رضایت و حفظ مشتریان سابق خود معطوف نمایند(کاوسی و سقایی،۱۳۸۴: ۴۶).

 

مقاله – عرضه خدمات با کیفیت و اندازه گیری رضایت مشتری در حوزه خدمات

تکریم ارباب رجوع و اصلاح نظام اداری، به ویژه در ادارات دولتی که با هدف تامین رضایت مشتری از خدمات عرضه شده در سازمان های مختلف صورت می گیرد، از درک جایگاه واقعی مشتری در کشور ما حکایت دارد. توجه به کیفیت کالا و محصولات ملموس از سابقه نزدیک به یک قرن برخوردار است. اما تا سال های آغازین دهه ۸۰ میلادی، مفهوم کیفیت در خدمات هرگز به طور جدی مورد توجه واقع نشده بود. عدم آگاهی از نحوه ارزیابی کیفیت خدمات و ناشناخته بودن ابعاد مختلف کیفیت در این حوزه، در کنار عدم احساس نیاز به تعریف استانداردهای مدون در زمینه خدمات، مهم ترین عوامل فقدان توجه کافی به این موضوع اساسی به شمار می رود. در سال ۱۹۸۳ میلادی، سه تن از محققان با نام های پاراماسون، زیتامل و بری مطالعات میدانی وسیعی را در زمینه کیفیت خدمات آغاز کردند که منجر به ابداع ابزاری به نام سرکوآل (کیفیت خدمات) جهت اندازه گیری کیفیت خدمات شد.

اولین مرحله از مطالعات آنها یک مطالعه کیفی است که از طریق مصاحبه با مشتریان در گروه های متمرکز به دستاوردهای مهمی منجر شده است. تعریف کیفیت در عرصه خدمات، عوامل موثر در شکل گیری انتظارات مشتری و در نهایت شناسایی ابعاد مختلف کیفیت در حوزه خدمات، اصلی ترین نتایج این مرحله محسوب می شود. مرحله بعدی که مطالعات اصلی محققان یادشده را دربر می گیرد درواقع به ایجاد ابزار سرکوآل منجر شد. پس از این مرحله، عوامل موثر در کاهش کیفیت خدمات در سازمان های عرضه کننده و بالطبع علل نارضایتی مشتریان مورد بررسی قرار گرفت و به صورت چهار شکاف موجود در عملکرد سازمان عرضه کننده معرفی شد. انجام آزمون های آماری متعدد برای دستیابی به مدل اندازه گیری کیفیت خدمات، قابلیت اطمینان و اعتبار مدل را تضمین نموده است و به همین سبب از زمان ارائه آن در سال ۱۹۸۸، تحقیقات فراونی در همه کشورهای جهان با بهره گرفتن از این ابزار به صورت موفقیت آمیز به انجام رسیده است(بهشتی راد، ۱۳۹۱: ۳۲).

۲-۲-۱۰-۳-رویکرد مشتریان در مورد کیفیت خدمات

تحقیق در مورد موضوع کیفیت خدمات توسط پاراماسون، زیتامل و بری در شرایطی آغاز شد که کمبود مقاله، کتاب و مستندات در این زمینه به شدت احساس می شد. در عوض، کیفیت کالا و تولیدات ملموس از جمله موضوعاتی بوده که به لحاظ پشتوانه ادبیات موضوع از پیشینه ای طولانی تر برخوردار بوده است. کیفیت کالا به طور کلی بر حسب میزان انطباق با مشخصات فنی موردنظر تولیدکنندگان تعریف شده است. مطالب و مستندات بی شماری که در زمینه ارزیابی و پایش کیفیت کالا به چاپ رسیده است، جهت بررسی و کیفیت خدمات مناسب به نظر نمی رسد. این عدم مطلوبیت از تفاوت میان ویژگی های خدمات و کالا سرچشمه می گیرد. این تفاوت از سه جنبه قابل بررسی است که می توان آن را تحت عناوینی نظیر نحوه تولید، نحوه مصرف و نحوه ارزیابی مطرح نمود.

اولا خدمات برخلاف کالا، اساسا غیرملموس اند. از آنجا که خدمات اغلب به شکل عملکرد، ایفای نقش و یا به صورت تجربه ارائه می شوند، به ندرت می توان در مورد آن ها مشخصات دقیق فنی و مهندسی را آن گونه که در مورد اشیا و کالاهای تولیدی جهت حفظ کیفیت همسان برای تمامی محصولات اعمال می شود، تعیین نمود. به علاوه وقتی آنچه فروخته می شود، صرفا نوعی عملکرد محسوب می گردد، تعیین معیارهایی که مشتریان برای ارزیابی آن به کار می برند، امری بسیار پیچیده و مشکل به شمار می آید. ثانیا خدمات، به ویژه آن دسته خدماتی که ارائه آن ها مستلزم صرف زحمت فراوان است، ناهمگون و متنوع هستند. بدین معنا که غالبا عملکرد افراد از یک عرضه کننده به یک عرضه کننده دیگر، از یک مشتری به مشتری دیگر و حتی از یک روز با روز دیگر متفاوت است. سوم آن که مرحله تولید و مرحله مصرف در مورد بیشتر خدمات غیرقابل تفکیک است. کیفیت در خدمات اغلب در طول فرایند ارائه خدمت و معمولا در تعامل بین مشتری و عرضه کننده مورد ارزیابی واقع شود، در حالی که کیفیت کالا ابتدا در کارخانه تولیدی مورد طرح ریزی واقع می گردد و سپس محصول بدون کم و کاست به مشتری عرضه می شود. برخلاف تولیدکنندگان کالا یک عرضه کننده خدمت از این فرصت برخوردار نیست که پس از تولید محصول خویش و قبل از این که به دست مشتری برسد، کیفیت آن را مورد بررسی قرار دهد. در اغلب موارد، مشتریان خدمات در محل تولید خدمت حضور دارند و ضمن آن که مشغول دریافت خدمت می باشند، همزمان فرایند تولید را با دقت مشاهده و ارزیابی می کنند. محققان یادشده با وجود کمبود مطلب مدون در زمینه کیفیت خدمات، پس از یافتن مطالب پراکنده در این زمینه، نتایج مطالعات خویش را به طور خلاصه به صورت زیر عنوان نموده اند:

  • ارزیابی کیفیت خدمات در مقایسه با کالا برای مشتریان مشکل تر است. به همین دلیل درک و شناسایی معیارهایی که مشتریان برای ارزیابی کیفیت خدمات به کار می برند، از زحمت بیشتری برخوردار است.
  • مشتریان کیفیت خدمات را تنها بر اساس خروجی یک فرایند مورد ارزیابی قرار نمی دهند، بلکه سراسر فرایند عرضه خدمت در نحوه ارزیابی کیفیت خدمت توسط مشتریان حائز اهمیت است.

تقدم کیفیت خدمات بر رضایت مشتری

نمودار ۲-۲- رابطه مشتری و کیفیت خدمات

همچنین بریک و برنارد (۲۰۰۵) معتقدند که  هر چند هر سازمان موفقی می خواهد خدماتی ارائه نماید که مشتریان را راضی نماید، اما این تنها هدف آن محسوب نمی شود، بلکه کسب موقعیت رقابتی و سود بیشتر نیز مد نظر آن هاست. با توجه به مسائل مطرح شده، این پژوهش با هدف اندازه گیری تاثیر سروکوال بر میزان رضایت دانشجویان از خدمات آموزشی ارائه شده توسط دانشگاه ارومیه انجام شد تا با تبیین مدل مذکور به ارائه راه هکار مناسب جهت بهبود کیفیت خدمات و در نهایت رضایت مشتری بپردازد. سازمان ها به دلیل تنوع و تعداد مشتریان خود نه تنها بایستی مراقبت نمایند که انتظارات مشتریان برآورده شود، بلکه باید تلاش نمایند تا دریابند طرز نگرش مشتریان نسبت به سازمان ها و نحوه ارائه خدمات آنان چیست؟ این نیاز موجب شده است که سازمان ها بیش از گذشته در پی اندازه گیری کیفیت خدمات در این بخش باشند. مشکل جدی که سازما ن ها با آن مواجه هستند این است که چگونه ارزیابی مسئله ای را به عهده بگیرند که اندازه، نوع و ارائه آن متفاوت است، بنابراین، سازمان ها جهت اندازه گیری کیفیت خدمات خود نیازمند مدل های تعریف شده ای هستند که توانایی دستگاه ارزیابی کیفیت خدمات را به اثبات رسانده و معیار مناسبی جهت اندازه گیری سطح رضایت مندی مشتریان ( ارباب رجوع ) را ارائه نمایند ( الوانی و ریاحی، ۱۳۸۲: ۱۵۲ ).

۲-۲-۱۱- مدل های اندازه گیری کیفیت خدمات

۲-۲-۱۱-۱ مدل کانو

در اواخر دهه هفتاد قرن بیستم دکتر نوریاکی کانو از دانشکده ریکا در توکیو و یکی برجسته ترین صاحب نظران علم مدیریت کیفیت مدلی را مطرح نمود که امروزه در اکثر الگوهای رضایت مشتریان مورد استفاده قرار می گیرد. در حالی که بسیاری از تعاریف قبلی کیفیت، تک بعدی بود، وی در مدل خود نیازمندی های مشتریان را در سه دسته تقسیم نمود و هر سه نوع نیازمندی را در یک نمودار دو بعدی نمایش داد. دو بعد به صورت زیر بودند: مرحله ای که محصول یا کار  عمل می کند. مرحله ای که استفاده کننده از آن راضی است.

مدل کانو کاربردهای زیر را دارد:

۱- رضایت مشتریان بزرگترین ارتباط و وابستگی را به این مدل دارد.

۲- این مدل بیشترین سهم را در بودجه تحقیقاتی بازار دارد.

۳- باعث افزایش و رشد خواسته ها و نیازهای مشتریان می شود.

۴- باعث تعدیل رقابت بین سازمان ها می شود.

  • موفقیت در این مدل بستگی به اجرای صحیح و تعریف درست شاخص ها دارد(الوانی و ریاحی،۱۳۸۲).

۲-۲-۱۱-۲ مدل فورنل

ویژگی و شاخصه مهم این مدل جامعیت آن، امکان استفاده از آن درجهت ارزیابی کیفیت در یک مقیاس وسیع و امکان مرتبط ساختن کیفیت با رفتار مشتری می باشد. این یک مدل مفهومی است و تاکید بر محاسبات همگن سازی شاخص های انتظاری مشتریان و ایجاد قضاوت بر اساس سیستم شهودی مصرف کنندگان و مشتریان دارد(الوانی و ریاحی،۱۳۸۲: ۱۵۴).

۲-۲-۱۱-۳ مدل اسکمپر

مهمترین موضوع در مدل اسکمپر ایجاد خلاقیت و نوآوری در ارائه خدمت به مشتری بود. دکتر اسبورن تحقیقات گسترده ای به منظور بررسی مبانی ابتکارات، اختراعات و اکتشافات انجام داده و به این نتیجه رسیده که تمام نوآوری ها بر هفت پایه استوار است (الوانی و ریاحی،۱۳۸۲: ۱۵۴).

۲-۲-۱۱-۴ مدل راهبردی کیفیت خدمات

پیشگامان کیفیت، چندین ویژگی کلی خدمات را پیشنهاد کرده اند که می توان برای ارزیابی کیفیت خدمات به کار برد. ساسور و همکاران(۱۹۷۸) سه بعد مختلف عملکرد خدمات را شامل: سطوح مواد اولیه، تسهیلات و امکانات و نیروی کار پیشنهاد کرده اند. گرانوس، دو گونه کیفیت خدمات را معرفی کرده است: کیفیت فنی (تکنیکی) یا آن چه که مشتریان از ارائه دهنده خدمات دریافت می کنند و کیفیت کارکردی یعنی شیوه ای که مشتریان، خدمات را دریافت می کنند. اگر چه حجم انبوهی از ویژگی های کیفیت خدمات توسط پژوهشگران انتشار یافته است، تنها تعداد کمی از آن ها ویژگی هایی بوده است که از نظر علمی  وضع و آزموده شده اند. گاروین (۱۹۸۷) هشت بعد برای سنجش کیفیت پیشنهاد کرده است.  او میان سازمان های تولیدکننده کالا و سازما نهای تامین کننده خدمات، تمایزی قائل نمی شود. هشت بعدی که او معرفی می کند عبارتند از: عملکرد، خصیصه ها، قابلیت اطمینان، سازگاری (انطباق)، پایایی، قابلیت خدماتی، زیبایی شناسی و کیفیت دریافت شده. پاراسورمان  و همکاران (۱۹۹۴) ویژگی های کیفیت خدمات را بر مبنای اثر سود راهبرد بازار توضیح می دهد. بر این اساس دوازده ویژگی شامل: تحویل، ضمانت، نگهداری و تعمیرات، خدمات فروش، دسترسی به خدمات، سفارشی سازی، تبلیغات و اجناس نمونه، پشتیبانی فنی، موقعیت جغرافیایی، رسیدگی به شکایات، سهولت امر سفارش و پرداخت  هزینه، و ارتباطات، ده شاخص کیفیت خدمات را معرفی کرده اند که شامل این موارد می شود: پایایی، پاسخ گویی، شایستگی، دسترسی، حسن رفتار کارکنان، ارتباطات، قابل اعتماد بودن سازمان، امنیت یا پشتیبانی در برابر ریسک، فهم و درک نیازهای مشتریان، و ابعاد ملموس فیزیکی خدمات در مطالعه یی دیگر این شاخص ها تجزیه و تحلیل عاملی شدند و پنج بعد راهبردی کیفیت اصلی را به وجود آوردند: فیزیکی، قابلیت اطمینان، ضمانت، مسئولیت پذیری و  همدلی. درون مایه ثابت در تمامی این ابعاد این است که مشتریان ممکن است برای ارزیابی کیفیت خدمات چیزی بیش از خدمات ارائه شده را در نظر بگیرند. ضمناً قضاوت مشتری ممکن است از فرایند خدمات و موارد کم اهمیت تری متاثر باشد که با آن خدمات همراه است. پژوهشی که از سوی پاراسورامان انجام شد ثابت کرد که هم ابعاد مربوط به نتیجه و هم فرایند ارزیابی مشتریان از کیفیت خدمات بدون توجه به نوع بخش ارائه دهنده خدمات تأثیر می گذارد. ده شاخص پژوهش پاراسورامان که پیش از این معرفی شدند، مجموعه جامع تری از ابعاد کیفیت را تشکیل می دهند. اگر چه پژوهشگران به امکان همپوشانی ابعاد نیز اشاره کرده اند، از طریق پژوهش تجربی وسیع، با بهره گرفتن از آزمون های آماری و روان سنجی، آن ها ابزار سروکوال را اصلاح و وضع نمودند تا بر پنج بعد اصلی کیفیت تمرکز کنند(بهشتی راد،۱۳۹۱: ۶۱-۶۲).

سرکوال و مدل شکافهای کیفیت خدمات

فن کیفیت خدمات مخفف عبارتی لاتین و به مفهوم کیفیت خدمت است. فن کیفیت خدمات درواقع ابزاری جهت تعیین میزان شکافهای موجود، بین سطوح موردنظر و سطوح عملکرد واقعی در یک سازمان خدماتی و یا بخش خدماتی یک سازمان تولیدی است. پایه و اساس فن کیفیت خدمات، طرح پرسشنامه و سنجش نگرشهاست. بنابراین هر محققی که گام در این حوزه می گذارد، باید بخوبی با اصول طراحی پرسشنامه آشنا باشد. دستیابی به چنین امری نیازمند ابزاری است که بتواند انتظارات و ادراکات مشتری، کارکنان و مدیران را بدون دخیل کردن هیچگونه قضاوت شخصی اندازه گیری کند که این ابزار همان پرسشنامه است. همچنین ذکر می شود که تهیه ابزاری قابل لمس جهت ارزش‌دهی به مشتری و ارضای نیازهای وی بسیار موردنیاز است.

دانلود پایان نامه

در فن کیفیت خدمات مقدماتی چند شکاف وجود دارد که عبارتند از:

  • شکاف ۱ – تفاوت بین ادراکات مدیریت از آنچه مشتریان انتظار دارند و انتظارات واقعی مشتریان.
  • شکاف ۲ – تفاوت بین ادراکات مدیریت و مشخصات کیفیت خدمات (استانداردهای کیفیت خدمات)
  • شکاف۳ – تفاوت بین مشخصات کیفیت خدمت و ارائه خدمت واقعی؛ آیا استانداردها به طور مداوم رعایت شده‌اند؟
  • شکاف ۴ – تفاوت بین ارائه خدمت و آنچه که در خارج از سازمان موردنظر است؛ آیا به تعهدات به صورت مداوم عمل شده است؟
  • شکاف ۵ – تفاوت بین آنچه که مشتریان از یک خدمت انتظار دارند و آنچه را که عملا دریافت می کنند (سید جوادین و کیماسی ، ۱۳۸۴: ۷۱ ).

۲-۲-۱۲-۱-ابعاد موجود در SERVQUAL مقدماتی

  1. ملموسات:

    • تجهیزات مدرن
    • تسهیلات جذاب از لحاظ ظاهری
    • ظاهر پاکیزه کارکنان
    • جذابیت مواد موجود (مثل نشریات و فاکتورها) از لحاظ ظاهری.
  2. ادب و اعتماد:

    • پرسنل مجاب به دقت و تعاملات صمیمانه
    • پرسنل مؤدب
    • کارکنان توانمند در پاسخ به درخواستهای مشتریان
    • کارکنان القاکننده صمیمیت به مشتریان.
  3. قابلیت اطمینان:

    • حفظ سفارشهای عاری از خطا
    • قابلیت اطمینان در بررسی مشکلات خدمت به مشتریان
    • ارائه خدمات تعهدشده
    • ارائه خدمات در زمان قول داده شده
    • اجرای خدمات به صورت صحیح و در اول وقت
  4. مسئولیت و پاسخ‌دهی:

    • آمادگی برای پاسخگویی به سوالات مشتریان
    • نگهداری مشتریان به صورت مطلع در هنگامی که خدمات انجام می شوند
    • ارائه سریع خدمات به مشتریان
    • خواستارمند بودن درجهت کمک به مشتریان .
  5. همدلی:

    • راحت بودن ساعات کاری اداری و تجاری
    • توجه منحصر به فرد به مشتریان
    • کارکنانی که نیازهای مشتریان را بفهمند
    • مدنظر قراردادن بهترین علاقه های مشتریان
    • کارکنانی که با مشتری به صورت مشتاقانه مواجه شوند (سلطانی، ۱۳۹۲: ۷۴-۷۶ ).
    •  

۲-۱-۱۲-۲-فن کیفیت خدمات اصلاح شده

برخی از محققان همچون اسکات در سال ۲۰۰۳ و همچنین برخی از صاحبنظران مثل سورشکاندر و راجندران و کاملانبان در سال ۲۰۰۱ معتقد بودند که فن کیفیت خدمات مقدماتی، ایراداتی دارد که مهمترین این ایرادات، مربوط به موضوع است که پنج بعد موجود در فن کیفیت خدمات مقدماتی، تمامی موارد موردنیاز جهت دستیابی به کیفیت را شامل نمی شود. بنابراین آنها با ایجاد تغییراتی در ابعاد ذکر شده در فن کیفیت خدمات مقدماتی، یک زمینه جدید به نام فن کیفیت خدمات تجدیدنظر شده را فراهم کردند. البته آنان در این کار، فوق‌العاده متأثر از فن کیفیت خدمات ابتدایی بوده اند. در این فن، همانند فن پیشین، پنج بعد اساسی مدنظر قرار می گیرد. اما این پنج بعد تا حدودی متفاوت از پنج بعد مذکور در فن کیفیت خدمات مقدماتی است. همچنین سوالاتی که در این فن به کار گرفته می شود، شامل ۴۱ سوال است که در مقایسه با فن قبلی، افزایش سوالات را شامل می شود(سید جوادین و کیماسی ، ۱۳۸۴: ۸۰ ).

 

۲-۲-۱۲-۳-ابعاد فن کیفیت خدمات اصلاح شده

  1. بعد ملموسات خدمت:

این بعد درواقع همان بعد ملموسات، در فن پیشین است. آیتم‌های این بعد، اصلاح شده و دو آیتم از آیتم‌های فن قبلی حذف شده اند. این دو آیتم شامل تجهیزات مدرن و پاکیزه بودن ظاهر پرسنل است. سایر بندهای این بعد، به شرح زیر هستند:

  • اثربخش بودن فرایندهای شکایات مشتری
  • جذابیت ظاهری مواد و تسهیلات
  • چیرگی بر وضعیتهای نامطلوب مثل دما، تهویه، سروصدا، بو، رایحه و… در سازمان
  • ارائه خدمات به صورت صحیح و در اول وقت
  • جذابیت ظاهری علامت، نشانه ها، تابلوها، تبلیغات، جزوه ها و دیگر مصنوعات در سازمان
  • ارائه خدمات متعهدشده
  • راحت بودن جانمایی فیزیکی تجهیزات و دیگر مبلمان برای مشتری، جهت تعامل با کارکنان
  • ارائه سریع خدمت به مشتری
  • ارائه خدمات تعهد شده در جدول زمانبندی
  • توجه به خانه داری به عنوان یک حق تقدم و در بالاترین سطح سفارش سازمان.
  1. بعد روشمند کردن ارائه خدمت:

این بعد کیفیت به فرایندها، راه‌حلها، نظامها و تکنولوژی می پردازد که خدمات را موثر و کارا می کنند. پیامد این بعد، تحویل روان خدمات مداوم، بدون کار اضافی و انحرافات عظیم است. بندهای این بعد، شامل موارد زیر است:

  • وجود پرسنل لازم و کافی برای ارائه خدمت خوب به مشتری
  • ارتقای ظرفیت جهت خدمت اثربخش‌تر به مشتری
  • وجود یک فرایند ساده و استاندارد ارائه خدمات بدون دیوانسالاریهای اضافی
  • تسهیلات کافی و لازم جهت ارائه خوب خدمات به مشتری
  • درجه ای از رویه ها و فرایندهای محفوظ از خطا
  • وجود فرایندهای ارائه ساختارمند و ساده به طوری که زمان ارائه خدمات در حداقل ممکن باشد.
  1. مغز خدمت:

شامل خدمت واقعی، فراتر از چگونگی ارائه آن است و این بعد را می توان مهمترین بعد فن کیفیت خدمات تجدیدنظر شده دانست. این بعد، بندهای زیر را دربرمی گیرد:

  • گوناگونی و طیف خدمات
  • نوآوری در خدمات
  • شدت و عمق خدمات
  • اداره راحت ساعات و روزهای ارائه خدمات
  • وجود عملیات بیش ازحد در بخشهای سازمان خدماتی.
    1. بعد مسئولیت اجتماعی:

 تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی

این بعد، به موارد اخلاقی و مسئولیت سازمان درقبال دیگران باز می گردد. این بعد، اثر خوبی بر ذهنیت مشتریان می گذارد. بندهای این بعد شامل موارد زیر است:

  • رفتار عادلانه سازمان به گونه ای که با همه مشتریان یکسان برخورد شود.
  • ارائه خدمات خوب با هزینه حداقل
  • برتری خدمت یعنی مشتری تشخیص دهد که نیاز بیان نشده بالقوه او، بیش از آنچه که او انتظار دارد، پاسخ داده می شود.
  • احساس تعهد کارکنان
  • داشتن شعبه در مکانهای مختلف جهت دسترسی آسان تمام اقشار جامعه
  • وسعت سازمان، دارابودن شخصیت حقوقی و سرمشق بودن سازمان ازنظر اخلاقی در حوزه عملکرد
  • ارائه خدمت خوب به تمام اقشار جامعه
  1. بعد عنصر انسانی خدمات:

این بعد، مرتبط با موارد انسانی ارائه خدمت مثل قابلیت اطمینان نسبی، پاسخگویی، همدلی و ادب است. این بعد شامل بندهای زیر است:

  • آمادگی کمک و پاسخ به خواسته های مشتریان
  • آگاه کردن مشتری از طبیعت و زمانبندی خدمات موجود در سازمان
  • وجود کارکنانی که اعتماد را به وسیله رفتار صحیح خود به مشتریان القا کنند
  • داشتن مهارتها و قدرتهای لازم و مهمتر، اشتیاق کارکنان به انجام کار، هنگام وقوع یک حادثه بحرانی
  • کارکنانی که نیازهای مشتریان را درک کنند.
  • کارکنانی که دانش و صلاحیت پاسخگویی به نیازها و درخواستهای ویژه مشتریان را داشته باشند.
  • محیطی که در آن، جهت بهبود استانداردهای خدمت از بازخور مشتریان استفاده شود.
  • راضی نگه داشتن مشتریان از لحاظ امنیت، رضایت و خشنودی در تعاملاتشان.
  • رسیدگی و توجه منحصر به فرد به مشتریان به وسیله مدنظر داشتن بهترین علاقه های مشتریان در بطن سازمان
  • کارکنانی که همیشه مؤدب و باصفا هستند.
  • درجه سازمان در بازگرداندن وضعیت نرمال، هنگامی که یک مشکل بحرانی پیش می آید.
  • وجود کارکنانی با ظاهر آراسته و پاکیزه
  • برآورد کردن مداوم اطلاعات مشتریان از کیفیت خدمت و عملکرد واقعی خدمات در مقابل اهداف سازمان(سلطانی، ۱۳۹۲، ۷۸-۸۰ ).

۲-۲-۱۲-۴-کاربردهای فن کیفیت خدمات

کاربرد این فن را می توان در موارد زیر تشریح کرد:

  1. دستیابی به مبانی ایزو ۹۰۰۱؛
  2. بازبینی و بازرسی فرایند؛
  3. کسب مزایای رقابتی؛
  4. رفع و یا کاهش ایرادات ممکن؛
  5. مقایسه وضعیت خود با شرایط رقبا(سلطانی، ۱۳۹۲، ۸۱ ).

۲-۲-۱۲-۵-محدودیتهای فن کیفیت خدمات اصلاح شده

    1. اساسی ترین ایراد این تکنیک، تعداد سوالات بسیار آن است که این امر، درپرکردن پرسشنامه ها بخصوص توسط مشتریان، ایجاد مشکل می کند. البته در سازمانهای خدماتی که تعداد مشتریان زیاد است، می توان با تقسیم کردن پرسشنامه به دو قسمت، مشکل را کاهش داد. در این زمینه، فن کیفیت خدمات مقدماتی این مزیت را داشت که تعداد سوالات آن ۲۲ سوال بود و مشتری در پاسخ دادن به پرسشها دچار خستگی نمی شد و با حوصله بیشتری پرسشنامه را تکمیل کرد.
    2. اساسا تمامی بندهای تکنیک اصلاح شده در یک صنعت خاص، جوابگو هستند. به عنوان مثال، یکی از بندها اشاره به وجود نمایندگی از جانب سازمان در نقاط مختلف بود که این امر مثلا در قبال صنعت هتل‌داری، عملا قابل پیاده سازی نیست.
    3. برخی از بندهای تکنیک جدید، به هر صورتی که بیان شوند، برای اغلب مشتریان و حتی بسیاری از کارکنان غیرقابل درک هستند و مفاهیمی کاملا مدیریتی هستند. این بندها شامل برآورد کردن مداوم اطلاعات مشتریان از کیفیت خدمت و عملکرد واقعی خدمات در مقابل اهداف سازمان و نیز محیطی که در آن، جهت بهبود استانداردهای خدمت از بازخور مشتریان استفاده شود هستند.
  1. برخی از ابعاد، بیش از یک سوال را دربردارند که این موضوع، پاسخگویان را دچار سردرگمی می کند.
  2. اساسا بهتر است که سازمان بانک سوالاتی در خصوص این تکنیک برای خود تشکیل دهد و از سوالات آن براساس اقتضا و نیاز استفاده کند. البته این امرنباید موجب چشم‌پوشی از سایر موارد شود.
  3. فن کیفیت خدمات تجدیدنظر شده نیز برخی از موارد بسیار ضروری را در بندهای ابعاد نگنجانده است. به عنوان نمونه می‌توان از موارد مرتبط با سازمان، اما بیرون از آن نام برد. مثلا در صنعت هتل‌داری، وجود پارکینگ، استخر، سونا و محیط بیرونی هتل از اهمیت خاصی برخوردارند. البته این موارد نیز جزو بندهای شناور هستند که مجددا لزوم طراحی تخصصی بانک سوالات را ایجاب می نمایند.
  4. بند دو بعد ارائه روشمند خدمت (ارتقای ظرفیت جهت خدمت اثربخش‌تر به مشتری) در بسیاری از صنعتها مثل هتل‌داری نمی تواند بدرستی توسط مشتری پاسخ داده شود. پاسخ صحیح به این بند نیازمند ارتباط طولانی مدت مشتریان با سازمان است. بند سیزده بعد عامل انسانی (برآورد کردن مداوم اطلاعات مشتریان از کیفیت خدمت و عملکرد واقعی خدمات در مقابل اهداف سازمان) نیز دقیقا همین شرایط را دارد. در مقام بحث و نتیجه گیری در رابطه با فن اصلاح شده سرکوال می توان به موارد زیر اشاره کرد:
  • تکنیک جدید، با تغییر نام هریک از ابعاد، درواقع بستر هریک از ابعاد را بازتر کــرده است و دست پژوهشگران را در افزودن بندهایی به هریک از ابعاد، باز می‌گذارد.
  • اضافه شدن تعداد بندهای هرکدام از ابعاد، کمک بیشتر و گسترده‌تری به شناخت شکافهای کیفیتی و درنهایت کاهش شکافها می کند.
  • این تکنیک، توجه ویژه‌ای به اثربخش بودن فرایندهای شکایات مشتری دارد که در مبحث مقدماتی آن مورد توجه قرار نگرفته بود.
  • در نوع اصلاح شده تکنیک، جذابیت ظاهری مواد و تسهیلات از یکدیگر تفکیک شده است که این امر از شک و دوگانگی در پرکردن پرسشنامه ها می کاهد.
  • در فن کیفیت خدمات تجدیدنظر شده، نظافت در اولویت قرار دارد و این امر از نظر «کیفیت بایدی» مدنظر قرار گرفته است.
  • در نوع تجدیدنظر شده تکنیک، نوعی نگرش به آینده ایجاد شده است که این موضوع مستقیما به ارتقای ظرفیت جهت خدمت اثربخش‌تر به مشتری بازمی گردد.
  • در تکنیک جدید، توجه خاصی به روند فرایندها و دیوانسالاری شده است.
  • آنچه که در تکنیک جدید بسیار جلب توجه می نماید، توجه به گوناگونی خدمات و نیز وجود نوآوری در خدمات است.
  • زمان در فن کیفیت خدمات اصلاح شده ارزش خاصی دارد. به گونه ای که اداره راحت ساعات و روزهای ارائه خدمات، از اهمیت خاصی برخوردار است.
  • این تکنیک سعی در شناخت عملیات اضافی دارد.
  • مسائل اخلاقی در تکنیک جدید مدنظر قرار گرفته اند. این موارد شامل الگوبودن سازمان ازنظر اخلاقی و همچنین رفتار عادلانه با همه اقشار جامعه است.
  • بیشتر برخی از محققان، در آزمون فن کیفیت خدمات مقدماتی، به صورت پراکنده و جسته و گریخته، هزینه خدمات را نیز در پرسشنامه‌های خود موردتوجه قرار می‌دادند که این امر در فن کیفیت خدمات اصلاح شده، عملا به پرسشها افزوده شده است.
  • در نوع اصلاح شده تکنیک، علاوه بر پاکیزگی لباسهای کارکنان، توجه خاصی به دانش و توانایی آنها شده و حتی به نوع برخوردهای آنان با مشتریان نیز توجه شده است.
  • بازخورد مشتریان نقشی اساسی در فن کیفیت خدمات اصلاح شده دارد.

تحقيق – مدل تعالی سازمانی

تعالی در لغت به معنی بلند شدن و برتر شدن است و تعالی سازمانی به معنای تعهد سازمانی به رشد و توسعه پایدار و دایمی شرکت در جهت کسب رضایت مشتری و افزایش مستمر سودآوری شرکت در یک محیط ملی فراگیر و حمایت کننده می باشد(صالحی و همکاران، ۱۳۹۱: ۱۲۲).. تعالی سازمانی تابع شرایط ویژه، فرهنگ، محیط داخلی و خارجی و کسب و کار، ویژگی نیروی انسانی سازمان، نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدید هایی است که سازمان را در بر گرفته است(جوزتاری، ۲۰۰۷: ۶۰۶). مدل تعالی ؛ ساختار مدیریتی است که با تکیه براصول و مفاهیم اساسی و توجه داشتن به معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر و سیستم خودارزیابی موجبات پیشرفت و بهسازی را فراهم میکند.مدل تعالی ؛ ابزاری جهت سنجش میزان  استقرار سیستم ها در سازمان و خودارزیابی و راهنمایی است که مسیر فعالیت مدیران را برای بهبود عملکرد شناسایی و تعیین میکند(بابستره و کانت جینر، ۲۰۱۱) . بنابراین پیام کلیدی مدل تعالی متکی بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه این مدل بعنوان یک ساختار مدیریتی مناسب و منطقی شناسایی میشود و چه کسانی می توانند در این زنجیره ارتباط و تعاملات نقش اساسی را ایفا کند.  سطح اول این مدل اهداف کلی و در سطح بعدی اهداف کلی به درجات و مقیاس های کمی و قابل انداره گیری تجزیه و تبدیل میشود(دل قوی، ۱۳۸۶: ۲۴) .تعالی سازمانی از دیدگاه بنیاد تعالی سازمانی به مجموع ارزش های رهبری و استراتژی های تحول و مهارت گفته می شود(کارلوس و همکاران، ۲۰۰۵: ۳۳۹).

۲-۳- ۲- تاریخچه مدل های تعالی سازمانی

دمینگ با ارائه مدلی تحت عنوان مدیریت کیفیت فراگیر در راستای بهبود کیفیت که از دهه پنجاه میلادی در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر کیفیت محصولات و روش های کنترل کیفی استوار است به بیان دیگر مدل جایزه دمینگ بر این اصل استوار است که برای تولید محصولات وخدمات با کیفیت بالا نیاز به هماهنگی همه جانبه و فراگیر در سطح سازمان است . این مدل نگرش جدیدی در بحث کیفیت ایجاد کرد و همین تفکر نگرش فراگیر  منجر به ظهور «کنترل کیفیت فراگیر» در دهه ۶۰ میلادی گردید.مدیریت کیفیت فراگیر روشی است برای مدیریت و اداره سازمان جهت تعیین کیفیت با مشارکت همه اعضای سازمان که از طریق جلب رضایت مشتری و تامین منافع همه ذینفعان بدست می آید .موفقیت ژاپن در بکارگیری روش های علمی کسب و کار تهدیدی جدی برای شرکت های آمریکائی ایجاد کرد بطوریکه در دهه ۸۰ بسیاری از آنها با واگذار کردن بازار به رقبای ژاپنی در آستانه ورشکستگی قرار گرفتند این تهدیدات منجر گردید که شرکت های غربی در روش های کسب و کار خود تجدید نظر کرده و مدیریت کیفیت فراگیر را بطور گسترده بکار گیرند. جایزه کیفیت و سرآمدی کانادا[۱] در سال ۱۹۸۳ و پس از آن در سال ۱۹۸۷ جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج  در آمریکا از اولین گام هایی بودند که برای بخشیدن دید فراگیر به مدل هایی که برای ارزیابی در موسسات صنعتی و غیر صنعتی مورد استفاده قرار می گرفتند برداشته شد و این مدلها  در واقع پوشش دهنده تمامی اجزای یک کسب و کار با در نظر گرفتن منافع تمامی ذینفعان بود . به دنبال مدل مالکوم بالدریج[۲]  در سال ۱۹۸۸ مدل تعالی سازمانی EFQM در پاسخ به نیاز بهبود رقابت پذیری سازمانهای اروپایی توسط چهارده کمپانی بزرگ اروپایی ( بوش ، رنو ، فیات ، بی تی ، بول ، الکترولوکس ، ک ال ام ، نستله ، اولیوتی ، فیلیپس ، سولزر ، فولکس واگن ، رازالت ، سیبا ) در کمیسیون اروپایی مورد توافق واقع و امضاء گردیده است . این اقدام متهورانه از شبکه قدرتمند مدیریت در حال حاضر دارای ۸۰۰ عضو از ۳۸ کشور جهان در بخش خصوصی و دولتی می باشد که در چارچوب یک جامعه اروپایی و در زمینه بهبود کیفیت در ادامه مدل مالکوم بالدریج از آمریکا و همچنین مدل دکتر دمینگ در ژاپن به پیش میرود. مدل EFQM  در سال ۱۹۹۱ بعنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد ، این اقدام در سال ۱۹۹۲ عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمانهای بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.در سال ۱۹۹۵ ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال ۱۹۹۶ مدلی مربوط به سازمانهای کوچک توسعه داده شد .در سال ۱۹۹۹ مهمترین بازبینی مدل EFQM صورت گرفت . در سال ۲۰۰۱ مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمانهای کوچک و متوسط و درسال ۲۰۰۳ ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات قابل ملاحظه ای نسبت به ویرایش سال ۱۹۹۹ داشت .مدل EFQM در اصل به مدل مالکوم بالدریج بسیار شبیه است و تفاوت اصولی در مفاهیم و مبانی با مدل مالکوم بالدریج ندارد. هر دو این مدلها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع قرار میگیرند و ابزاری هستند برای استقرار سیستم در درون سازمانها و نیز ابزاری هستند برای سنجش اینک یک سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سیستم ها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع موفق بوده است.تفاوت هایی که بین این دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معیارها ، امتیاز دهی و رویه های اجرائی است و  چار چوب کلی هر دو مدل در واقع یکی است. از میان سه مدل دمینگ و مالکوم بالدریج و EFQM که از معروف ترین مدلهای تعالی سازمانی هستند مدل EFQM عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است .اعضای کمیته مرکزی EFQM از مدیران عامل شرکت های اروپایی هستند که برای چهار سال انتخاب و برای ۵ سال نیز بعنوان عضو ذخیره که هر سال یکبار انتخاب می شوند می باشند . کمیته اجرائی نیز مرکب از ۲۰ عضو از همان سازمانها بوده که نه تنها بعنوان نماینده تام الاختیار در زمینه کیفیت جامع انجام وظیفه می نمایند بلکه گزارشات لازم را به کمیته مرکزی ارائه می نمایند. اعضای کمیته اجرائی EFQM در واقع نقش هدایت گر و پشتیبانی کننده استراتژیها طرحهای عملیاتی کسب و کار ، نظارت بر پیشرقت طرحها و نهایت تدوین جهت کلی مناسب برای تحقق اهدا ف این سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر ۱۹ کشور اروپایی با EFQM مشارکت می نمایند(نجمی و حسینی، ۱۳۸۰: ۴۵).

۲-۳-۳- معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی

مدلی که جایزه ملّی تعالی سازمانی بر آن استوار شده، دارای نه معیار است. پنج معیار آن، توانمندسازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند. توانمندسازها: رهبری، استراتژی، کارکنان، شراکت ها و منابع، فرآیندها، محصولات و خدمات نتایج: نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه، نتایج کلیدی معیارهای ”توانمندساز“، آنچه را یک سازمان انجام می‌دهد پوشش می‌دهند و معیارهای ”نتایج“، آنچه را که یک سازمان بدست می‌آورد. ”نتایج“ بر اثر اجرای ”توانمندسازها“ بدست می آیند و ”توانمندسازها“ با گرفتن بازخور از ”نتایج“ بهبود می‌یابند. شکل زیر، نمایی از مدل را نشان داده که پویایی مدل در آن نمایان است. یادگیری، خلاقیت و نوآوری کمک می‌کند تا توانمندسازها بهبود یافته و بهبود توانمندسازها، بهبود نتایج را به دنبال خواهد داشت(رزالی، ۱۳۸۱: ۱۲۲).

نمودار  ۲-۴ معرفی معیارهای نه گانه تعالی سازمانی(رزالی، ۱۳۸۱: ۱۲۳)

هر یک از معیارهای نه گانه مدل جایزه تعالی سازمانی شامل چند جزء است که ابعاد مختلف معیار را مشخص می‌سازد. در ادامه تعریف هر یک از معیارهای مدل و اجزای آنها آمده است.
۲-۳-۳-۱- رهبری

معیار رهبری نشان می‌دهد که رهبران، به ویژه رهبران ارشد، ضمن تعیین جهت گیری کلی سازمان، چگونه از طریق سامانه های مدیریتی، سازمان را در جهت تحقق اهداف و پایداری آن هدایت می‌کنند. این معیار همچنین به چگونگی رفتار رهبران در ایفای نقش به عنوان الگوهای اخلاقی و ارزشی سازمان، الهام بخشی، توسعه فضای اعتماد، انعطاف پذیری، مراعات قوانین و مقررات، مسئولیت پذیری اجتماعی و تعامل فعال با ذی‌نفعان کلیدی می‌پردازد.

 تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی

  • رهبران ماموریت، چشم انداز و ارزش‌های سازمان را تعیین کرده و خود به عنوان الگوی ارزشی و اخلاقی عمل می‌کنند.
  • رهبران، سامانه جامع مدیریت وعملکرد سازمان را تعریف، پایش و بازنگری کرده، بهبود می‌دهند.
  • رهبران، ذی‌نفعان بیرونی سازمان را می‌شناسند و فعالانه با آنها در تعامل هستند.
  • رهبران با همراهی کارکنان سازمان، فرهنگ تعالی را تقویت می‌کنند.
  • رهبران از چابکی و انعطاف‌پذیری سازمان اطمینان دارند و با مدیریت تغییر، از پایداری سازمان اطمینان حاصل می‌کنند.

۲-۳-۳-۲- استراتژی

معیار استراتژی نشان می‌دهد که سازمان‌های متعالی چگونه استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های پشتیبان را به منظور برآورده کردن نیازها و انتظارات ذینفعان، تدوین، بازنگری و به‌روز می‌کنند. این سازمان‌ها برای تحقق استراتژی‌ها، آنها را ‌با ذی‌نفعان در میان گذاشته و در جهت دستیابی به موفقیت پایدار، ساختار سازمانی و چارچوب فرآیندها را طراحی کرده، برنامه‌‌ها و اهداف مرتبط را توسعه داده و جاری می‌سازند.

  1. استراتژی‌ها مبتنی بر ارزیابی، تحلیل و درک نیازها و انتظارات ذینفعان و محیط بیرونی است.
  2. استراتژی‌‌ها مبتنی بر ارزیابی، تحلیل و درک عملکرد درونی و قابلیت‌های سازمانی است.
  3. استراتژی‌‌ها و خط‌مشی‌های پشتیبان آن تدوین، بازنگری و به‌روز می‌شود.
  4. استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های پشتیبان آن، با ذی‌نفعان در میان گذاشته شده و اجرا و پایش می‌شود.

۲-۳-۳-۳- کارکنان

معیار کارکنان نشان می‌دهد که سازمان‌های متعالی چگونه کارکنان خود را به عنوان سرمایه های انسانی ارج می‌نهند و فرهنگی را ایجاد می‌کنند که دستیابی به منافع طرفین از طریق همسویی اهداف فردی و سازمانی میسر ‌شود. این معیار همچنین به چگونگی توسعه قابلیت‌ها، ترویج عدالت و برابری، برقراری ارتباط، تشویق، قدردانی و مراقبت کارکنان در جهت ایجاد انگیزه و تعهد به منظور قادر ساختن آنها برای استفاده از دانش و مهارت‌های خود در راستای منافع سازمان می‌پردازد.

  1. برنامه‌های کارکنان، استراتژی سازمان را پشتیبانی می‌کند.
  2. دانش و قابلیت ‌های کارکنان توسعه می‌یابد.
  3. کارکنان، همسو شده ، مشارکت داده شده و توانمند می‌شوند.
  4. کارکنان در سراسر سازمان به طور موثر ارتباط برقرار می‌کنند.
  5. خدمات کارکنان جبران شده واز آنان قدردانی و مراقبت می‌شود.

 

۲-۳-۳-۴-شراکت ها و منابع

معیار شراکتها و منابع نشان می دهد که سازمان‌های متعالی شراکت‌های بیرونی، تامین‌کنندگان و منابع درونی را به منظور پشتیبانی از استراتژی و خط‌مشی‌ها و اجرای اثربخش فرآیندها، برنامه‌ریزی و مدیریت می‌کنند. این سازمان‌ها از مدیریت اثربخش پیامدهای زیست محیطی و اجتماعی ناشی از شراکت‌های بیرونی، تامین کنندگان و منابع درونی اطمینان می‌یابند.

  1. شرکا و تأمین کنندگان، در جهت دستیابی به منافع مشترک و پایدار مدیریت می شوند.
  2. منابع مالی برای تضمین موفقیت پایدار مدیریت می‌شوند.
  3. دارایی‌های فیزیکی و منابع طبیعی به روشی پایدار مدیریت می‌شوند.
  4. فناوری برای پشتیبانی از تحقق استراتژی مدیریت می‌شود.
  5. اطلاعات و دانش برای پشتیبانی از تصمیم گیری اثربخش و ایجاد قابلیت سازمانی، مدیریت می‌شوند.

۲-۳-۳-۵- فرآیندها، محصولات و خدمات

سازمان‌های متعالی فرآیندها، محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی‌نفعان خود طراحی و مدیریت کرده و بهبود می‌بخشند.

  1. فرآیندها به منظور بهینه سازی ارزش برای ذینفعان، طراحی و مدیریت می‌شوند.
  2. محصولات و خدمات به منظور خلق ارزش بهینه برای مشتریان توسعه می‌یابند.
  3. محصولات و خدمات به طور اثربخش، بازاریابی می‌شوند.
  4. محصولات و خدمات تولید، تحویل و مدیریت می‌شوند.
  5. روابط با مشتریان مدیریت شده و ارتقا می‌یابد.

۲-۳-۳-۶- نتایج مشتری

معیار نتایج مشتری، نشان می‌دهد که سازمان های متعالی در رابطه با جاری سازی موفق استراتژی و خط‌مشی‌های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارات مشتریان به چه نتایجی دست یافته‌اند. آنها برداشت‌های مشتریان، شاخص‌های عملکردی و دستاوردهای مرتبط با رویکردها را در دوره‌های زمانی متناسب، اندازه‌گیری و تحلیل می‌کنند.

  1. برداشت‌ها: نشان‌دهنده درکی است که مشتریان از اجرای رویکردهای مرتبط با مشتری دارند و بیانگر میزان اثربخشی این رویکردها در جهت تحقق استراتژی سازمان در این زمینه است.این برداشت ها ممکن است از منابع مختلفی از جمله نظرسنجی از مشتریان، گروه‌های تمرکز، رتبه بندی فروشندگان، تشکرها، شکایت‌ها و مصاحبه های ساخت یافته به دست آیند.
  2. شاخص های عملکردی : مجموعه‌ای از شاخص های درونی هستند است که به منظور پایش، تحلیل، بهبود فرآیندها و پیش‌بینی برداشت‌ها درارتباط با رویکردهای مرتبط با مشتری بکار گرفته می‌شود و بیانگر میزان کارائی و اثربخشی و این رویکردها است.

۲-۳-۳-۷- نتایج کارکنان

معیار نتایج کارکنان، نشان می‌دهد که سازمان های متعالی در رابطه با جاری سازی موفق استراتژی و خط‌مشی‌های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارات کارکنان و اجرای رویکردهای مرتبط با مدیریت کارکنان به چه نتایجی دست یافته‌اند. آنها برداشت‌های کارکنان، شاخص‌های عملکردی و دستاوردهای مرتبط با رویکردها را در دوره‌های زمانی متناسب، اندازه‌گیری و تحلیل می‌کنند.

  1. برداشت‌ها : نشان‌دهنده درکی است که کارکنان از اجرای رویکردهای مرتبط با مدیریت کارکنان به عنوان سرمایه‌های انسانی سازمان دارند و بیانگر میزان اثربخشی این رویکردها در جهت تحقق استراتژی سازمان در این زمینه است. این برداشت‌ها، رضایت و انگیزش کارکنان را ارزیابی می‌کنند و ممکن است از منابع مختلفی از جمله نظرسنجی‌ها، گروه‌های تمرکز، مصاحبه‌ها و ارزشیابی‌های ساخت یافته به دست آیند.
  2. شاخص‌های عملکردی : مجموعه‌ای از شاخص‌ های درونی هستند است که به منظور پایش، تحلیل، بهبود فرآیندها و پیش‌بینی برداشت‌ها درارتباط با رویکردهای مرتبط با مدیریت کارکنان به عنوان سرمایه های انسانی بکار گرفته می‌شود و بیانگر میزان کارائی و اثربخشی این رویکردها است.

۲-۳-۳-۸- نتایج جامعه

معیار نتایج جامعه، نشان می‌دهد که سازمان های متعالی در رابطه با جاری سازی موفق استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های پشتیبان و اجرای رویکردهائی به منظور تحقق مسئولیت‌های اجتماعی، به چه نتایجی دست یافته‌اند. آنها برداشت‌های ذینفعان، شاخص‌های عملکردی و دستاوردهای مرتبط با رویکردها را در دوره‌های زمانی متناسب، اندازه‌گیری و تحلیل می‌کنند.

  1. برداشت‌ها: نشان‌دهنده درکی است که جامعه و ذینفعان ذیربط، از اجرای رویکردهای مرتبط با مسئولیت‌پذیری اجتماعی سازمان دارند و بیانگر میزان اثربخشی این رویکردها در جهت تحقق استراتژی سازمان در این زمینه است. این برداشت‌ها ممکن است از منابع مختلفی از جمله نظرسنجی‌ها، گزارش‌ها، مقالات، نشست‌های عمومی، سازمان‌های غیردولتی، نمایندگان جامعه و مسئولین دولتی به دست آید.
  2. شاخص‌های عملکردی: مجموعه‌ای از شاخص‌های درونی هستند که به منظور پایش، تحلیل، بهبود فرآیندها و پیش‌بینی برداشت‌ها درارتباط با رویکردهای مرتبط با مسئولیت‌های اجتماعی بکار گرفته می‌شود و بیانگر میزان کارائی و اثربخشی این رویکردها است.

۲-۳-۳-۹- نتایج کلیدی

معیار نتایج کلیدی نشان می‌دهد که سازمان های متعالی در ارتباط با جاری سازی موفق استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های پشتیبان و همچنین در اجرای سامانه‌ها و فرآیندها در جهت پاسخگوئی به نیازها و انتظارات ذینفعان کلیدی به چه دستاوردها و نتایجی( مالی و غیرمالی ) دست یافته‌اند. آنها به منظور تحقق اهداف و بهبود دستاوردهای کلیدی استراتژیک، شاخص های کلیدی عملکرد(مالی و غیرمالی) مرتبط با رویکردها و فرآیندها و همچنین دستاوردهای کلیدی استراتژیک را در دوره های زمانی متناسب اندازه گیری و تحلیل می کند.

  1. دستاوردهای کلیدی استراتژیک :شاخص‌های کلیدی مالی و غیر مالی هستند که برای اندازه‌گیری میزان موفقیت سازمان در تحقق اهداف استراتژیک و تامین نیازها و انتظارات ذی‌نفعان کلیدی استفاده می‌شوند.
  2. شاخص‌های کلیدی عملکرد :شاخص‌های کلیدی مالی و غیر مالی هستند که برای اندازه‌گیری عملکرد عملیاتی سازمان استفاده می شوند و به درک، پیش بینی و بهبود دستاوردهای کلیدی استراتژیک مورد انتظار کمک می کنند(گرامی و علیزاده، ۱۳۸۴: ۱۴۱-۱۴۸).