در ایران ارزشیابی به صورت کلاسیک، توسط خواجه رشیدالدین فضل الله که بیش از بیست سال مقام وزارت مغول ها را عهده دار بوده است، در اواخر قرن هفتم هجری مطرح شده است (پورنظری،۱۳۸۸).
اما به طور رسمی و در سطح ملی برای نخستین بار در سال ۱۳۴۹ مقرر گردید سازمان های دولتی از نظر مدیریت و نحوه اداره امور مورد ارزیابی قرار گیرند. به همین منظور مرکز ارزشیابی سازمان های دولتی در نخست وزیری تشکیل گردید. هدف اصلی از تأسیس این مرکز اصلاح سازمان های دولتی و تغییر اساسی در روش کار آنها، اعمال مدیریت صحیح، دقت در حسن انجام کارهای اداری و سرعت در اتخاذ تصمیم ذکر شده است. هم چنین در اسناد و مدارک مربوطه آمده است که هدف از این ارزشیابی آن است که علل عدم توفیق مسئولین در انجام وظایف و اعمال مدیریت مشخص و با انعکاس نقایص موجود، مدیران را در جهت بهبود وضع وادار به تفکر نماید.
در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمران و به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل برنامه و بودجه وظایف ارزشیابی کارایی عملکرد دستگاه های اجرایی بر عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد. به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمان های دولتی در این سازمان تشکیل گردید.
دو سال بعد و در سال ۱۳۵۴ به موجب اصلاحیه مورخ ۲۸/۱۲/۵۳ قانون استخدام کشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۱۰۴ وظیفه ارزشیابی کارایی عملکرد دستگاه های اجرایی کشور به منظور ارشاد و راهنمایی آنها در جهت برقراری روش های صحیح اداری و اصول مدیریت به سازمان امور اداری و استخدامی واگذار گردید. در همین راستا دفتری تحت عنوان دفتر ارزشیابی سازمان های دولتی در این سازمان تشکیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر مذکور منحل و تا سال ۱۳۷۶ اقدامات مربوط به ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی متوقف شد.
در سال ۱۳۷۶، مجدداً موضوع ارزیابی عملکرد در قالب یک دفتر در ساختار سازمان امور اداری و استخدامی کشور شکل گرفت تا در زمینه استقرار نظام ارزیابی عملکرد و تهیه سیاست های اجرایی و خط مشی های کلی مربوط به ارزیابی سازمان های دولتی اقدامات لازم را به عمل آورد. پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی کشور در سال ۱۳۷۹ به موجب تشکیلات و شرح وظایف مصوب سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور وظیفه بررسی، مطالعه، طراحی و استقرار نظام ارزیابی عملکرد مدیریت در دستگاه های اجرایی کشور، تهیه گزارش های لازم در این مورد به عهده دفتر ارزیابی عملکرد سازمان فوق قرار گرفت (دفتر ارزیابی عملکرد و بهبود مدیریت، ۱۳۸۰).
۲-۲-۴ فرایند ارزیابی؛ مراحل ارزیابی عملکرد
در برنامه ریزی جهت بررسی امکان پذیری و نیز بررسی اثربخشی و کارآمدی برنامه ریزی صورت گرفته در سه مرحله برنامه ها مورد ارزیابی قرار می گیرد. این مراحل را می توان به شرح ذیل بیان کرد (صمدی، ۱۳۸۱)
مرحله اول؛ ارزیابی پیش از اجرا(امکان سنجی برنامه ها).
مرحله دوم؛ نظارت و ارزیابی حین اجرا (نظارت).
مرحله سوم؛ ارزیابی پس از اجرا (ارزشیابی).
امکان سنجی پیش از اجرا یا فقدان ظرفیت های فنی، نهادی، قانونی و مالی را برای اجرای سیاست ها ارزیابی کرده و درجه واقع بینی اهداف و سیاست ها را افزایش می دهد که این نوع ارزیابی خود می تواند از نتایج ارزیابی برنامه های گذشته برای انجام صحیح ارزیابی قبل از اجرا استفاده کند. نظارت حین اجرا، خطاهای هدف گذاری، برآورد منابع، اثربخشی و یا خطاهای اجرایی یا انحرافات ناشی از تغییر شرایط پیرامونی را شناسایی کرده زمینه ساز اقدام به موقع برنامه ریزان برای اصلاح برنامه ها خواهد شد و ارزیابی های پس از اجرا با ارزشیابی معناداری، کارآمدی و اهمیت برنامه ها و سیاست های در حرکت به سمت توسعه تصویری واقعی از وضعیت موجود اقتصادی و اجتماعی در آستانه برنامه های بعدی ارائه خواهد داد.
هر فرآیندی شامل مجموعه ای از فعالیت ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدف دار می باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت های ذیل ضروری می باشد (صمدی، ۱۳۸۱).
الف- تدوین شاخص ها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آنها.
ب- تعیین وزن شاخص ها به لحاظ اهمیت آنها و سقف امتیازات مربوطه.
ج- استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص.
د- سنجش و اندازه گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده.
و- استخراج و تحلیل نتایج.
۲-۲-۵ اثرات ارزیابی عملکرد
در جریان ارزیابی عملکرد که برنامه ها بر اساس اهداف از پیش تعیین شده طراحی گردیده همواره مورد سنجش و اندازه گیری قرار می گیرد. در اینجاست که تحقق استراتژی برنامه ها، مدیریت کیفیت، اثربخشی مدیریت و بهره وری و دیگر موارد که همواره از دیدگاه های مدیریتی مورد توجه قرار دارد درصد رشد و یا تضعیف هر یک سنجش می گردد. طراحی که روش ها و خط مشی های عمومی و کلی را برای به دست یافتن به هدف های خاص در نظر می گیرد. به ویژه طرحی برای استراتژی صنفی برای آینده، طرح ریزی استراتژیک یعنی مطالعه، فرایند یا فعالیتی مبنی بر تهیه طرح های استراتژی (محمدزاده، ۱۳۷۵).
از وظایف چهارگانه اساسی مدیریتی اولین وظیفه، برنامه ریزی است که بر حسب تعریف رسمی عبارت است از فرایند تعیین هدف ها و تدوین برنامه ها برای تحقق آنها. هدف ها نتایج مشخصی هستند که شخص می خواهد به دست آورد. برنامه ها، بیانیه های عملیاتی هستند که توضیح می دهند که چگونه هدف ها تحقق می یابد. برنامه ریزی سرآغاز فرایند مدیریت است و مراحل بعدی کوشش های مدیریتی در زمینه سازماندهی (تخصیص و تنظیم منابع برای انجام فعالیت های لازم)، هدایت (راهنمای تلاش های منابع انسانی برای اطمینان یافتن از انجام وظایف در سطح مطلوب) و کنترل (نظارت بر امور و انجام اقدامات اصلاحی لازم) پس از آن صورت می گیرد. مدیریت کاربردی ۵ گام فرایند برنامه ریزی را تبیین می کند (محمدزاده،۱۳۷۵).
- هدف ها باید تعیین شده و در حد کافی مشخص باشد.
- موقعیت فعلی باید شناسائی شود.
- عواملی که در دستیابی به هدف مؤثر هستند باید شناسائی شوند.
- برنامه های مورد نیاز برای دستیابی به هدف باید تدوین شود.
- برنامه عملیاتی اجراء و نتایج باید ارزیابی شود.
۲-۲-۶ اهمیت ارزشیابی عملکرد
بهبود مستمر عملکرد سازمان ها، نیروی عظیم هم افزایی ایجاد می کند که این نیروها می تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی شود. دولت ها و سازمان ها و مؤسسات تلاش جلو برنده ای را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسائی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجراء سیاست های تدوین شده و شناسائی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست (سیدجوادین، ۱۳۸۵).
لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه گیری می گوید: «هر گاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می دانیم. در غیر اینصورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید»
علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هر چه را که نتوانیم اندازه گیری کنیم نمی توانیم کنترل کنیم و هر آنچه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی باشد.
۲-۲-۷ ابعاد ارزیابی عملکرد
باید از ارزیابی کوچکترین اجزاء تأثیرگذار در عملکرد یک نهاد شروع کرده و با طی کردن سلسله مراتب سازمانی و استفاده از اطلاعات ارزیابی اجزاء و ارزیابی عملکرد نهاد پرداخت برای انجام ارزیابی یک نهاد در سه سطح ضروری است (سعادت، ۱۳۷۷).
۲-۲-۷-۱ عملکرد کارکنان
این نوع ارزیابی، ارزیابی کوچکترین واحد یک سازمان می باشد. ادبیات موجود و حوزه مدیریت در این حوزه بسیار فراوان می باشد. در مدل های بسیاری برای ارزیابی عملکرد کارکنان ارائه شده است و هر کدام از الگوهای ارائه شده در این حوزه با تکیه بر شاخص هایی که برای ارزیابی معرفی کرده اند به ارائه شیوه ای برای سنجش عملکرد کارکنان اقدام می پردازد. در این حوزه می توان رویکردهای فراوانی را عنوان نمود.
۲-۲-۷-۲ ارزیابی عملکرد بخشی از یک سازمان
این ارزیابی که به عنوان زیرمجموعه ای از ارزیابی سازمانی می باشد برای ارزیابی عملکرد یک سازمان ضروری است. از آنجا که یک سازمان متشکل از زیرمجموعه ها (بخش هایی) مختلف می باشد که مجموع این بخش ها سازمان را تشکیل می دهد. لذا برای ارزیابی عملکرد سازمان ارزیابی عملکرد این زیرمجموعه بر مبنایی با شاخص ها و معیارهای ارزیابی آنها ضروری است. در این نوع ارزیابی ابتدا اهداف و مأموریت های یک بخش در راستای اهداف و مأموریت های دستگاه مشخص شده و سپس شاخص های ارزیابی آنها تعریف شده و به محاسبه شاخص ها و سپس ارزیابی نتایج شاخص ها اقدام می شود.
۲-۲-۷-۳ ارزیابی عملکرد مدیر
از آنجا که در هر سازمان نقش مدیر آن سازمان با عنوان یکی از عوامل مهم راهبری و هدایت سازمان غیر قابل اغماض می باشد، لذا ارزیابی عملکرد مدیر برای آگاهی از میزان موفقیت در انجام نقش راهبری خود برای دستیابی به نتایج صحیح ارزیابی عملکرد سازمان ضروری است. در ادبیات مدیریت نیز نظریات مختلفی برای ارزیابی عملکرد مدیر یک سازمان معرفی شده است که هر کدام از این نظریات نیز با معرفی کردن نوع نگاه به مدیریت یک سازمان و نیز شاخص ها و معیارهایی برای ارزیابی به ارائه شیوه ای برای ارزیابی مدیریت می پردازد. به عنوان مثال می توان به نظریاتی همچون: الف) مدل های رفتاری ـ رهبری، ب) نظریه های اقتضایی ـ رهبری، ج) نظریه های بهره وری و غیره اشاره نمود که هر کدام در یک رویکرد خاص به معرفی شاخص های معیارهای صحیح عملکرد در جهت اهداف سازمانی اقدام نموده و بر همین اساس برای ارزیابی یک سازمان استفاده از نتایج ارزیابی کارکنان و بخش های مختلف یک سازمان ضروری است (سعادت،۱۳۷۷).
۲-۲-۸ تعریف کارایی
انسان در تمام قرون و اعصار همیشه با مشکلی به نام محدودیت و کمیابی مواجه بوده است. این محدودیت و کمیابی در تمام زمینه ها از جمله عوامل تولید و به تبع آن کالاها و خدمات کاملا محسوس است. از این رو، کوششهای اقتصادی انسان همواره معطوف بر آن بوده که حداکثر نتیجه را با کمترین امکانات و عوامل موجود به دست آورد. از طرفی تداوم بقای واحدها و سازمانها در هر نظام اقتصادی در گرو ایجاد ارزش افزوده است. برای دستیابی به این مهم تنها داشتن منابع کافی نیست، بلکه نحوه ترکیب و استفاده از منابع اهمیت به سزایی دارند که این مهم خود در گرو طرز عمل و نحوه کار در سازمانها می باشد. استفاده از ابزارهای علمی سنجش کارایی و بهره وری می تواند ارائه کننده اطلاعات مفید برای مدیریت جهت تصمیم گیری به منظور بهبود شیوه های انجام فعالیت و بکارگیری منابع باشد. امروزه با وجود فضای رقابتی، سازما نها علاوه بر اینکه باید بتوانند با منابع موجود به مقدار مورد نیاز تولید کنند، بلکه باید این توانایی را داشته باشند که فرایند تولید را به گونه ای پیش ببرند که بتوانند از رقبا پیشی بگیرند تا به حیات خود ادامه دهند. به همین دلیل سازمان ها با به کارگیری رو شهایی که در جهت ارزیابی عملکردشان می باشد ضعفها و قوتها، فرصتها و تهدیدها را برای بهبود و اصلاح روشها نمایان می سازند. (افشار و همکاران، ۱۳۸۸)
ارزیابی کارایی واحدهای خدماتی، تولیدی، آموزشی و … همواره مسأله مهمی نزد مهندسان و اقتصاددانان بوده است. اینکه یک واحد چگونه از مجموعه امکاناتی که در اختیار دارد استفاده نموده و طی یک دوره مورد بررسی چگونه عملکردی داشته، سؤالی است که در حیطه ارزیابی کارایی می گنجد. (خدابخشی و بیرانوند،۱۳۹۰)
محدودیت عوامل تولید موجب گردیده است که توجه انسان به کارایی هرچه بیشتر در تمام فعالیتها و اقداماتی که به عمل می آورد به یک پدیده دائمی و مقبول نظر همگان مبدل شود. از این رو، در اقتصاد ملی هر جامعه ای کارایی و ارتقاء آن از جمله موضوعات برخوردار از اولویت قلمداد می گردد.(سبحانی و کارجو،۱۳۹۱)
در محیط رقابتی امروز که دوام و بقای سازمان ها به کیفیت تصمیمات ذینفعان بستگی دارد ارزیابی عملکرد از اهمیت قابل توجهی برخوردار بوده و نقش مهمی در بهبود عملکرد سازمان ها خواهد داشت. ارزیابی عملکرد بایستی از چنان جامعیتی برخوردار باشد که بتواند تمامی ابعاد پیرامون مترتب بر فعالیت سازمانها را با عملکرد آنها مرتبط نموده و نقش تصمیمات مدیران در نیل به اهداف و ارتقا عملکرد آنها را منعکس نماید. (اسلامی و همکاران،۱۳۹۰)
