علی رغم تحقیقات فراوان در زمینه بهره وری، همچنان بهره وری نیروی انسانی در بسیاری از کشورها بسیار پایین می باشد (الیناتوی و همکاران، ۲۰۰۷).

شناسایی و ارزیابی موانع بهبود بهره وری نیروی انسانی یک موضوع ضروری است که پیش روی مدیران قرار دارد. البته باید توجه داشت که این موانع در کشورهای توسعه یافته، و در حال توسعه متفاوت می باشند (موتوانی و همکاران[۱]، ۱۹۹۵).

محققان تا کنون موانع بسیاری در بهبود بهره وری نیروی انسانی شناسایی کرده اند. کمبود مواد اولیه، طراحی نامناسب کار، ضعف در سرپرستی، نبود تجهیزات و ابزارهای کاری مناسب، غیبت، ارتباطات ضعیف، چیدمان نامناسب، تاخیر در بازرسی و دوباره کاری به عنوان مهم ترین موانع بهبود بهره وری نیروی انسانی در صنایع ساختمانی و عمرانی در تایلند شناخته شدند (ماکالساواتادوم[۲]، ۲۰۰۲).

الومالایی و همکاران[۳] در سال ۱۹۹۸ بهره وری نیروی انسانی را در پروژه های ساختمانی نیجریه مورد بررسی قرار دادند. نتایج پژوهش استفاده از روش های زمان سنجی در پروژه های ساختمانی را ضروری دانست. آنها بیان داشتند که این فنون نه تنها در شرکت های بزرگ بلکه همچنین در شرکت های کوچک نیز باید بکار گرفته شود. نتیجه بکارگیری چنین فنونی افزایش خروجی بدون هیچ گونه تلاش فیزیکی است. لیم و همکاران در سال ۱۹۹۵ موانع بهبود بهره وری نیروی انسانی در سنگاپور را مورد بررسی قرار داد. یافته های پژوهش صورت گرفته، مهمترین موانع بهبود بهره وری را به شرح زیر بیان داشت: نرخ بالای نقل و انتقالات نیروی انسانی، غیبت، مشکلات ارتباطی با نیروی انسانی خارجی. الومالایی و همکاران در سال ۱۹۹۶ موانع بهبود بهره وری نیروی انسانی در صنایع ساختمانی را در اندونزی را مورد مطالعه قرار دادند. یافته های آنها نشات داد که نیروی انسانی در این کشور ۷۵ % از وقت کاری خود را به طور مفید صرف می کنند. آنها ۵ مانع بهره وری را کمبود مواد اولیه، دوباره کاری، غیبت، کمبود تجهیزات، کمبود ابزار برشمردند.

الجوهانی[۴] پیشنهاد هایی به شرح زیر جهت بهبود بهره وری نیروی انسانی مطرح کرد که عبارتند از:

1. 1. بررسی دقیق زمان های غیر بهره ور[۵]، و شناسایی دلایل و انجام اقدامات لازم جهت کاهش آن
   2. ایجاد تعهد برای بهبود بهره وری

1. بکارگیری فنون مناسب جهت سنجش عملکرد افراد، و بهره وری از متخصصان در این زمینه
2. آموزش و آگاه سازی نیروی انسانی از مزایای بهبود بهره وری
3. آموزش مدیران جهت کنترل مناسب نیروی انسانی

آن ها همچنین بیان داشتند که مدیران باید ارزش بهبود بهره وری را دریابند و نسبت به بهبود بهره وری و کنترل زمان های غیر بهره ور متعهدتر شوند (الجوهانی، ۲۰۰۲).

ذاکری و همکاران کمبود مواد اولیه، شرایط نامناسب آب و هوا، نبود ابزار و تجهیزات مناسب، طراحی نامناسب کار، تاخیر در انجام بازرسی، غیبت، نبود وسایل ایمنی، برنامه کاری نامناسب، دوباره کاری، و عدم امنیت شغلی را از جمله مشکلات برجسته در بهره وری نیروی انسانی در صنایع ساختمانی دانستند. موتوانی و همکاران از طریق انجام یک مطالعه در آمریکا موانع مهم در بهره وری نیروی انسانی را در شرایط نامناسب محیط کار، پیامدهای بد انجام کار، طراحی نامناسب کار، و نبود ابزار و مواد مناسب مطرح کردند (ذاکری و همکاران، ۱۹۹۶).

انشاسی و همکاران[۶] کمبود مواد و بی تجربگی نیروی انسانی به عنوان مهم ترین موانع و مشکلات بهره وری نیروی انسانی در صنایع ساختمانی در فلسطین معرفی نمودند (انشاسی و همکاران، ۲۰۰۷).

عبدالقادر و همکاران[۷] ۵۰ مانع ارتقای بهره وری نیروی انسانی را در صنایع عمرانی شناسایی کردند و سپس به رتبه بندی آنها پرداختند. آنها کمبود مواد اولیه در محل کار را به عنوان مهم ترین مشکل شناسایی کردند. از جمله مشکلات مهم دیگر که در رتبه های بعدی قرار داشتند نیز عدم پرداخت به موقع دستمزد، تغییر در سفارشات، ضعف مدیران در سازماندهی امور، تاخیر در ورود مواد به بازار، و کمبود نیروی کار داخلی و خارجی بودند (عبدالقادر و همکاران، ۲۰۰۵). کاظمی مولفه های بهره وری را شامل کارایی، اثربخشی، سودآوری، کیفیت، نوآوری، کیفیت زندگی کاری و فرهنگ کار می داند(کاظمی، ۱۳۸۱).

۲-۵- مدل های بیانگر عوامل موثر بر بهره وری نیروی انسانی

علاوه بر دیدگاه هایی که در رابطه با عوامل موثر بر بهره وری مطرح شد، مدل های دیگری را در قالب عملکرد کل سازمان و به ویژه نیروی انسانی به عنوان بوجود آورنده ی بهره وری می توان مطرح کرد که به آن اشاره کنیم.

۲-۵-۱- مدل های موری اینسورث و وینویل اسمیت

(  P = RC. C. E. V (

Performance[9]=P)) = عملکرد (میزان اهدافی که تحقق یافته اند)

(Role Clarity[10]=RC) = وضوح نقش (درجه روش بودن وظایف و مسولیت ها)

(Competence[11]=C) = شایستگی (توانایی های لازم برای مدیریت)

(Environment[12]=E) = محیط (درجه مساعد بودن محیط و حمایت عمل شرایط محیطی از اهداف سازمان)

(Values[13]=V) = ارزش ها (نظام ارزشی حاکم بر محیط، بر تدوین اهداف نظام تصمیم گیری سازمان، مدیران، کارکنان)

(Preference Fit[14]=Pf) = تناسب ترجیحی (تا چه حد افراد شغلشان را بر کارهای دیگر ترجیح داده و می دهند)

(Reward[15]=R^w) = پاداش (سیستم پاداشی سازمان چگونه است؟) (خاکی، ۱۳۷۷).

۲-۵-۲- مدل هرسی و گلداسمیت

P= f (A. C. H. I. E. V. E)

(Performance= P) = عملکرد (تحقق یافتن میزان اهداف)

(Ability[17]=A) = توانایی (قدرت به انجام رساندن توفیق آمیز یک تکلیف)

(Clarity[18]=C) = وضوح (روشی در درک پذیرش نحوه ی کار، محل و چگونگی انجام آن)

(Help[19]=H) = حمایت سازمانی (حمایتی که کارمندان برای تکمیل کردن اثر بخشی کار آن نیاز دارند)

(Motivation[20]=M) = انگیزه (شور و شوق و تمایل به انجام تکلیف)

(Evaluation[21]=E) = ارزیابی (ساز و کار قضاوت در رابطه با چند و چون انجام کار)

(Validity[22]=V) = اعتبار (مناسب، قانونمندی و مشروع بدون تقسیم مدیر)

(Environment=E) = محیط (مجموعه عوامل موثر برون سازمانی) (خاکی، ۱۳۷۷).

۲-۶- کارایی

۲-۶-۱- مفهوم و تعریف کارایی

کارایی به اجرای درست کارها در سازمان مربوط می شود. یعنی تصمیماتی که با هدف کاهش هزینه ها، افزایش مقدار سود و بهبود کیفیت محصول اتخاذ می شوند. کارایی نسبت بازدهی به بازدهی استاندارد است (طاهری، ۱۳۸۵).

کارایی، کارهای درست را انجام دادن است[۲۴]. بنابراین کارایی یعنی حداکثر استفاده از منابع در مقابل هزینه های صرف شده. کارایی از نظر استاینر[۲۵] (یعنی توانایی استفاده از حداقل منابع در جریان نیل به اهداف سازمان) (استاینر، ۱۹۹۵).

کارایی مفهومی است که هزینه منابع صرف شده در فرایند کسب هدف را ارزیابی می‌کند. بدین صورت که مقایسه خروجی‌ها بدست آمده با ورودی‌های مصرف شده میزان کارایی را مشخص می‌کند. برای سنجش کارایی هزینه تأمین منابع انسانی، هزینه استفاده از تجهیزات، نگهداری تسهیلات و نرخ بازگشت سرمایه و نظایر آن مورد ملاحظه قرار می گیرد.

کارایی‌ به ‌معنای‌ کمترین‌ زمان‌ یا انرژی‌ مصرفی‌ برای‌ بیشترین‌ کاری‌ که‌ انجام‌ شده‌ است. سطح‌ افزایش‌ کارایی‌ مستقیماً‌ به‌ دست‌ مدیران‌ سپرده‌ شده‌ است. افزایش‌ کارایی‌ موجب‌ ارتقا بهروری‌ و کمک‌ موثر در نیل‌ به‌ اهداف‌ سازمانی‌ خواهد شد.

در این تعبیر از کارایی، کاراترین سرپرست کسی است که واحدش بتواند با کمترین هزینه مواد و دستمزد روزانه کارکند (رضائیان، ۱۳۸۶).

واژه‌ کارایی، مفهوم‌ محدودتری‌ دارد و در رابطه‌ با کارهای‌ درون‌ سازمانی‌ مورد استفاده‌ قرار می‌گیرد. کارایی‌ سازمان‌ عبارت‌ است‌ از مقدار منابعی‌ که‌ برای‌ تولید یک‌ واحد محصول‌ به‌ مصرف‌ رسیده‌ است‌ و می‌توان‌ آن را برحسب‌ نسبت‌ مصرف‌ به‌ محصول‌ محاسبه‌ کرد. ‌اگر سازمانی‌ بتواند در مقایسه‌ با سازمان‌ دیگر با صرف‌ مقدار کمتری‌ از منابع‌ به‌ هدف‌ مشخص‌ برسد، می‌گویند که‌ کارایی‌ بیشتری‌ دارد. به‌ عبارت‌ دیگر کارایی‌ به‌ معنای‌ کمترین‌ زمان‌ یا انرژی‌ مصرفی‌ برای‌ بیشترین‌ کار انجام‌ شده‌ است. یا در واقع نسبت مقدار کاری که انجام می شود به مقدار کاری که باید انجام می گیرد.

کارایی، یک مفهوم کمی است و اصولاً به میزان رضایت مشتری یا میزان دستیابی به اهداف مورد نظر اشاره دارد و در واقع نسبتی است که برخی از جنبه های عملکرد واحدها را با هزینه هایی که بر انجام آن عملکرد متحمل شده مقایسه می کند. (رضائیان، ۱۳۸۶).

6. ۶٫ Motwani et al.
7. ۷٫ Makalsavatadvm
8. ۱٫ Alomalayy et al.
9. ۲٫ Aljvhany

[۵]. Non-productive Times

1. ۱٫ Anshasy et al.
2. ۲٫ Abdul Qadir et al.
3. ۳٫ Murray Ainsworth and Smith Vynvyl
4. performance
5. Role clarity
6. Competence
7. Environment
8. Values
9. Preference Fit
10. Reward
11. ۶٫ Hersey and Goldsmith
12. Ability
13. Clarity
14. Help
15. Motivation
16. Evaluation
17. Validity

[۲۳]. Efficiency

2. ۲٫ Doing the right things