| پروژه |
| حال |
| آینده |
| گذشته |
| روشهای خلاقانه |
| مرور گذشته |
| ارزیابی وضع موجود |
ابزارها و تکنیکهای مختلفی برای شناسایی ریسک وجود دارد. این ابزارها و تکنیکها بر اساس سه رویکرد به شناسایی ریسکها کمک می کنند. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)
| شکل ۲-۳۱- رویکردهای شناسایی ریسک (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸) |
- مرور گذشته؛ این رویکرد بر اساس آن چیزی است که در گذشته رخ داده است، این موارد شامل مواردی است که در این پروژه، سایر پروژه های مشابه در همین سازمان یا پروژه های قابل مقایسه در سایر سازمانها وجود داشته است . رویکرد مرور گذشته مبتنی است بر انتخاب دقیق شرایط قابل مقایسه که شباهت کلی به پروژه فعلی دارد و فیلترکردن داده ها برای اطمینان از آنکه فقط ریسکهای مرتبط مورد توجه قرارگیرند. (ویلیماز، م. ونوس، ۱۳۸۲)
- ارزیابی وضع موجود؛ ارزیابی شرایط فعلی بر رسیدگی دقیق به پروژه فعلی و تجزیه و تحلیل مشخصات آن در مقایسه با چهار چوب و مدلهای موجود مبتنی است تا بدین حوزه های وجود عدم قطعیت شناسایی گردد. (کندریکت، م. کشفیان، ۱۳۸۸)
- روشهای خلاقانه؛ تعداد زیادی از روشهای خلاقانه را میتوان برای شناسایی ریسک مورد استفاده قرار داد که ذینفعان را تشویق می کنند تا از قدرت ذهنی برای پیدا کردن ریسکهایی که ممکن است در آینده بر پروژه اثر بگذاردند، استفاده کنند. خروجی و اثربخشی این روشها با توجه به توانمندی شرکتکنندگان متفاوت است. این تکنیکها به صورت فردی یا گروهی قابل استفاده میباشد. . (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)
- ابزارهای شناسایی ریسکهای پروژه
برای شناسایی ریسکهای پروژه ابزارهای گوناگون وجود دارد که به شرح زیر می باشند:
- استفاده از ساختار شکست ریسکها[۱]
- استفاده از چکلیستها[۲]
- استفاده از روش کتابخانهای و بررسی مستندات ( جستجو در کتابها، مقالات، متن های علمی و تجارب کسب شده و …)
- روشهای ایدهپردازی گروهی ( طوفان فکری[۳]، تکنیک گروه اسمی[۴]، تکنیک دلفی[۵] )
- استفاده از قضاوت کارشناسانه خبرگان، متخصصین و کارکنان درگیر پروژه
- تجزیه و تحلیل SWOT[6]
- تکنیکهای نموداری[۷] ( نمودارهای وابستگی[۸]، نمودار علت و معلول یا استخوان ماهی[۹] و … )
- استفاده از اطلاعات گذشته و الگو برداری از پروژه های مشابه
- استفاده از ساختار شکست ریسکها
برای شناسایی ریسکهای یک پروژه یکی از راهها، استفاده از نمودار ساختار شکست ریسکها میباشد. طبقه بندی ریسکها بر اساس سلسله مراتب آنها کمک می کند تا ریسکهای محتمل یک پروژه بهتر شناخته شود. در شکل ۲-۳۲ نمونه ای از ساختار شکست ریسکها آمده است. البته باید توجه داشت ریسکهای پروژه ها الزاماً مشابه نمی باشد و با توجه به ماهیت آنها، ریسکها نیز متفاوت خواهد بود. (سبزهپور، ۱۳۸۹)
| شکل ۲-۳۲- ساختار شکست ریسکهای پروژه |
- استفاده از چکلیستها
استفاده از این روش امکان فراموش شدن و از قلم افتادن ریسکها را کاهش میدهد. اگر پروژه های مشابهی قبلاً انجام شده باشد از چک لیست کاملتری برخوردار خواهیم بود و کارایی این روش را افزایش خواهد داد. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)
چکلیستها تنها زمانی میتوانند در شناسایی ریسک مفید شوند که به طور کامل و مناسب مورد استفاده قرار گیرند. باید توجه داشت که شناسایی ریسک با بهره گرفتن از دسته ریسک، نباید به عنوان اولین روش درنظر گرفته شود. به عنوان مثال، شاید لازم باشد که ابتدا مشخص شود چه ریسکهایی در رابطه با فنآوری، در پروژه وجود دارند. از هر روشی که برای شناسایی ریسک استفاده گردد در نهایت باید ریسکهای کلی پروژه و ریسکهای هر یک از فعالیتها شناسایی شوند. زمانی که گروه به اندازه کافی بر روی این موضوع متمرکز شد، فهرست مربوط به دستههای ریسک و فهرست ریسک جهت شناسایی و آشکار ساختن ریسکهایی که ممکن است نادیده گرفته شده باشند، ارائه میگردد. چرا که امکان دارد یک دسته ریسک به طور کل فراموش شده باشد که اغلب خطایی رایج است. (عوضخواه و محبی، ۱۳۸۹) مدیر پروژه باید همواره فهرستی از دستههای ریسک را در خلال شناسایی ریسک به همراه داشته باشد و آنچه که برایش اهمیت دارد این است که کلیه دستههای ریسک، کشف و شناسایی شوند و نحوه شناسایی ریسک در الویت قرار ندارد. فهرست کلی دستههای ریسک شامل ریسک های فنی، کیفی یا عملکردی، ریسکهای مدیریت پروژه، ریسکهای سازمانی و ریسکهای خارجی میباشد. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)
تعدادی از دستههای ریسک که معمولاً نادیده گرفته میشوند عبارتند از: مدیریت پروژه (مانند پشتیبانی ناکافی، تجربه ناکلافی در زمینه برآورد، کیفیت نامناسب برنامه پروژه)، فرهنگی (حتی در مورد پروژه هایی که فقط در ایران اجرا می شوند)، کیفیت، رضایت ذینفعان، سازماندهی شرکت (یا فقدان آن، از جمله عدم الویتبندی پروژه ها، بودجه ناکافی، عدم توجه و تمرکز بر مدیریت تعاملات پروژه های چندگانه، عدم تأیید نهایی منشور پروژه)، قراردادها، فروشندگان و تأمینکنندگان، تغییرات بازار، تغیرات مشتری های رقبا.
چک لیست باید تنها زمانی در اختیار تیم ریسک قرارگیرد که تعداد قابل توجهی از ریسکها و دستهها شناسایی شده باشند. بدین ترتیب تیم ریسک می تواند با بهره گرفتن از چک لیست، به ایدههای جدیدی دست پیدا کند. چک لیست هر چقدر هم که جامع و کامل باشد، ولی باز هم این امکان وجود دارد که در برگیرنده کلیه ریسکها نباشد. برای شناسایی ریسک، بهتر است ابتدا به اندیشه فردی پرداخته شود، سپس به اندیشه گروهی. نکته اینجا است که اگر پس از پرداختن به اندیشه فردی، از فهرست ریسک استفاده شود، ریسکهایی که در فهرست ریسک عنوان نشدهاند، کشف خواهد شد. مطالعات صورت گرفته در این زمینه حاکی است که استفاده از فهرست ریسک، تعداد ریسکهای شناسایی شده را بیش از ۳۰ درصد افزایش می دهد.
- استفاده از روشهای کتابخانهای و بررسی مستندات (جستجوهای کتابها، مقالات، متنهای علمی و تجارب کسبشده و …)
از طریق بررسی سوابق تاریخی پروژه های پیشین میتوان ریسکها را شناسایی و آشکار نمود. بدینمنظور، باید مواردی چون؛ فهرست دستههای ریسک، فهرست ریسکها، احتمال و تأثیر ریسکها، برنامه های پاسخ به ریسک، تجارب کسبشده و مقالات و کتب و نشریات مربوط به ریسک مدنظر قرار گیرد. (عوضخواه و محبی، ۱۳۸۹)
با بررسی سوابق پروژه های قبلی، تا حد زیادی در زمان مدیریت ریسک صرفهجویی شده و از تکرار اشتباهات گذشته، جلوگیری می شود. با بررسی مستندات پروژه جاری نظیر برنامهها و فرضیات نیز امکان شناسایی ریسکهای بیشتری فراهم می شود. این کار را میتوان به صورت گروهی یا انفرادی و در سطوح کلی و جزئی، توسط افرادی که بیشترین آشنایی را با موارد یاد شده دارند انجام داد. بدینمنظور باید در پروژه های فعلی به مواردی چون ورودی های مدیریت ریسک، مستندات مرتبط با الزامات پروژه، نقشهها، مشخصات فنی، قراردادها و سفارشهای خرید توجه شود: (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)
- استفاده از روش های ایده پردازی گروهی
تکنیک ایدهپردازی امروزه از محبوبیت زیادی برخوردار میباشند. زیرا تجربه شده که حجم ایدههای فرد در گروه دو برابر ایدههای او در تنهایی است. (PMBOK:2008) مهمترین این ایدهها در زیر مرور میگردد.
۲-۳-۱۲-۴-۴-۱- تکنیک طوفان فکری
در حقیقت، طوفان فکری جلسهای است که جهت حل مشکلات یا دستیافتن به ایدههای جدید برگزار می شود. این روش رایجترین تکنیک شناسایی ریسک است در سایر موضوعات مربوط به مدیریت ریسک نیز استفاده می شود. (سبزهپور، ۱۳۸۹)
هدف از به کارگیری طوفان در این قسمت، دستیابی به فهرستی از ریسکهایی است که در فرایند تجزیه و تحلیل مورد استفاده قرار میگیرند. با ارائه نظرات مختلف و بررسی آنها توسط گروه، منابع ریسک شناسایی می شود و در ادامه ریسکها بر حسب نوع دستهبندی میگردند. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)
طوفان فکری تسهیم سادهای از اطلاعات و نظرات افراد است، بدون اینکه نگاهی انتقادی به موضوع وجود داشته باشد. این روش اطلاعات افراد شرکتکننده را بدون ارزیابی آنها دریافت و ثبت می کند. به عبارت دیگر هیچ محدودهای برای اطلاعات و نظارت نیست و در واقع افراد تشویق میشوند تا نظرات و ایدههای خود را خارج از مرزبندیهای موجود ارائه کنند. مدت زمان اجرای این تکنیک تا حد زیادی بستگی به افراد شرکتکننده و تمایل آنها برای شرکت در جلسه و تسهیم اطلاعات میباشد. عموماً قابلیت اعتماد به این تکنیک پایین میباشد. اگرچه بعضی از ایدههای ارائه شده بسیار ارزشمند است ولی مانند الککردن گندم از کاه میباشد. طوفان فکری، الزاماً بهترین انتخاب برای شناسایی ریسک نبوده و نباید به عنوان تنها راه برای شناسایی ریسک تلقی شود، چرا که قادر نیست همه ریسکهای موجود در پروژه را مشخص نماید. (عوضخواه و محبی، ۱۳۸۹)
۲-۳-۱۲-۴-۴-۲- روش گروه اسمی یا گروه کاغذی
این روش مشابه تکنیک طوفان فکری است با این تفاوت که منظور از واژه کاغذی این است که اجازه ارتباط شفاهی به افراد داده نمی شود تا ایده ها در هم تاثیر نداشته و یکدیگر را محدود نکنند. (سبزهپور، ۱۳۸۹)
در این روش اعضای گروه مدیریت ریسک در جلسه گردهم میآیند و در ابتدای کار مساله برای آنها تشریع می شود. سپس اعضا نظرات خود را به صورت مستقل، مکتوب می کنند. سپس نظرات مکتوب جمعآوری شده ، طبقه بندی شده ودر تابلویی در معرض دید همه اعضا قرار میگیرد، بدون آنکه مشخص باشد نظرات مذکور متعلق به کدام شخص میباشد. در این مرحله اعضا به بحث و گفتگو و نقد و بررسی ریسکهای اعلام شده پرداخته و در نهایت ریسکها را با رای مکتوب انتخاب و مشخص مینمایند. (الوانی، ۱۳۸۷) مزایای استفاده از تکنیک گروه اسمی را می توان به شرح زیر نام برد:
- روشی سریع برای دستیابی به تفکرات و اندیشه های گروهی است.
- درجهبندی نمودن ریسکها، موجب پذیرش و قبول نتایج توسط گروه می شود.
- با این روش میتوان از افرادی که در حاشیه پروژه قرار دارند را در فرایند شناسایی ریسک گنجاند.
- این روش امکان کشف و شناسای ریسکهای سطح بالا را فراهم میسازد.
تنها عیب و نقطه ضعف تکنیک گروه اسمی این است که، انکان داردریسک مهمی توسط یک از اعضای گروه شناسایی شود ولی مورد پذیرش گروه قرار نگیرد و در فهرست نهایی ریسکهای اصلی گنجانده نشود. بنابراین انتخاب اعضای گروه بسیار مهم است. (عوضخواه و محبی، ۱۳۸۹)
- تکنیک دلفی
با بهره گرفتن از تکنیک دلفی، میتوان از میان نظرات مختلف کارشناسی، به ایدههای توافقی دست یافت. با این روش میتوان نظرات کارشناسان را در خصوص ریسکهای موجود در پروژه، تجزیه و تحلیل کمّی ریسکهای شناسایی شده، اقدامات لازم و … به صورت بینام جمعآوری کرده و چکیده آن را به گونهای که مورد توافق جمع نیز قرار گرفته باشد، استخراج نمود. این روش تلفیقی از فکرنویسی و همهپرسی[۱۰] میباشد. (سبزهپور، ۱۳۸۹)
این تکنیک داده های نسبتاً قابل اعتمادی را برای تجزیه و تحلیل کیفی فراهم می کند. طبیعت تکرارشونده این فرایند و بازنگریهای لازمه، دقت نتایج را بالا میبرد ولی انتخاب نامناسب افراد خبره و نیز پرسشهای ضعیف می تواند منجر به نتایج ضعیفی گردد.
مهمترین مساله در این تکنیک، زمانبر بودن آن است. با اینکه پست الکترونیکی راه سریعتری را برای انجام این کار بهوجود آورده است، ولی با این حال این تکنیک چندین روز به طول میانجامد، اگر چه بعضی از سازمانها کیفیت نتایج حاصل شده را مهم و ارزشمند میدانند. توصیه شده است از این تکنیک در مواردی استفاده شود که خبرگان پروژه نتوانند برنامه زمانی خود را جهت حضور در فرایند جمعآوری اطلاعات تنظیم کنند، فاصله جغرافیایی آنها را از هم جدا کند و یا گردهمایی آنها در یک محل منجر به حساسیت و اختلاف زیادی شود. (الوانی، ۱۳۸۷)
مزایای استفاده از تکنیک دلفی عبارتند از: (عوضخواه و محبی، ۱۳۸۹)
- کاهش اطلاعات جانبدارانه و عدم تأثیر بی مورد اشخاص در نتایج
- همه افراد در خصوص ایده های کارشناسی حاصل از این روش، اتفاق نظر خواهند داشت.
- این تکنیک می تواند به صورت مجازی نیز استفاده کرد.
- این تکنیک می تواند روی جزئیات پروژه یا ریسک های کلی پروژه تمرکز نماید.
از جمله معایب استفاده از تکنیک دلفی می توان به موارد زیر اشاره نمود.
- مدت زمان انتظار جهت دریافت پاسخ کارشناسان ممکن است طولانی باشد.
تیم ریسک باید توانایی تفسیر نظرات کارشناسی را داشته باشد.
- استفاده از قضاوت کارشناسانه خبرگان، متخصصین و کارکنان درگیر در پروژه
هر گاه محقق نظرات و ایدههای دیگران را جویا شده و یا از افراد کمک فکری میگیرد در واقع در حال انجام مصاحبه میباشد. در خلال همه مراحل فرایند مدیریت ریسک، میتوان از مصاحبه با افراد صاحب نظر جهت کسب نظرات کارشناسی بهره گرفت. (سبزهپور، ۱۳۸۹)
طی فرایند مدیریت ریسک، اغلب جهت شناسایی ریسکهای بیشتر، مصاحبه با افرادی چون کارشناسان، کارفرما و مدیریت ارشد ضروری می باشد. برای این کار باید افراد مناسب را شناسایی کرده و آنها را از وضعیت پروژه آگاه نمود. سپس اطلاعاتی از قبیل ساختار شکستکار پروژه و فهرستی از فرضیات پروژه را برایشان فراهم ساخت. مصاحبه شوندگان ریسکهای پروژه را بر اساس تجربیات، اطلاعات پروژه و دیگر منابع مفید خود شناسایی می کنند.
مصاحبه با این افراد می تواند به صورت برگزاری جلسه حضوری و یا از طریق پست الکترونیکی، تماس تلفنی و نامه انجام شود. باید توجه داشت که این مصاحبه ها به هیچ وجه جنبه غیررسمی ندارد، بنابراین باید کاملاً برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل شده باشد تا از کارایی لازم برخوردار گردد. هنگام سوال درمورد ریسک پروژه از خبرگان، منطقی به نظر میرسد تا در مورد نحوه واکنش به ریسک، جایگزینهای دیگر و اطلاعات مربوط به میزان احتمال وقوع و اثر بالقوه آن پیگیری به عمل آید. (عوضخواه و محبی، ۱۳۸۹)
مصاحبه دو پیش نیاز دارد، اول آنکه مصاحبهکننده با تحقیق و فکر درباره موضوع و برنامه کار مصاحبه خودش را آماده سازد. دوم آنکه مصاحبهشونده فرصت زمانی کافی جهت بازکردن اطلاعات پاسخ به سئوالات تحلیلگر یا مدیر را داشته باشد. مصاحبه با کاشناسان مزایایی دارد که عبارتند از: (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)
- درک بهتر از بخشهای ناآشنا و مبهم پروژه
- شناسایی ریسک هایی که در صورت استفاده ازمنابع اطلاعاتی دیگر قطعاً ناشناخته باقی میماندند
- کسب اطلاعات مربوط به احتمال، تأثیر، برنامه های اقتضایی و اضطراری، جهت استفاده در تجزیه و تحلیل کمّی و کیفی ریسک و برنامه ریزی پاسخ به ریسک
- بهرهمندی از پشتیبانی فرد مصاحبهشونده در پروژه
- نمایش سطح دانش، مهارت و قابلیت فرد مصاحبهکننده
معایب مصاحبه با کارشناسان عبارتند از:
- زمان بر وقت گیر است.
- مصاحبهکننده باید با آمادگی کامل در جلسه مصاحبه حضور یابد.
- در صورتی که به درستی انجام نشود، می تواند به اعتبار و وجهه کاری دو طرف صدمه بزند.
- اگر اشتباه عمل کرده و کاری ضعیف ارائه شود، امکان اصلاح و بهبود آن وجود ندارد.
- دسترسی به کارشناسان و بهره مندی ازهمکاری وکمک آن ها بسیار دشوار است.
- به منظور اجرای مصاحبه به شکلی صحیح و کامل، به همکاری و مساعدت دیگران نیاز است.
- ممکن است تعیین صحیح فرد خبره جهت مصاحبه دشوار باشد و به درستی انجام نشود.
- ممکن است کیفیت اطلاعات حاصله پایین باشد.
- گاهی اوقات عدم تمایل فرد خبره جهت دادن اطلاعات، مانع انجام مصاحبه می شود.
تغییر نظرات یا نظرات متضاد و مخالف، مصاحبهکننده را دچار تعارض می کند.
- تجزیه و تحلیل قوت، ضعف، فرصت، تهدید ( SWOT )
تفاوت اصلی این تکنیک با سایر روشهای تجزیه و تحلیل آن است که این تکنیک، ریسکها و فرصتها را از منظر کل سازمان نگاه می کند، نه در داخل فضای پروژه. در این روش چهار سئوال اساسی برای افراد یا گروهها مطرح می شود و پاسخهای دریافتی باید تا حد امکان، صریح و مختصر باشند. مراحل به کارگیری تجزیه و تحلیل SWOT عبارت است از: (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)
- شناسایی و تعیین افراد مناسب، بهتر است کار با افرادی انجام شود که درک صحیحی از پروژه و سازمان دارند.
- پرسش در باره نقاط قوت سازمان، این سئوال در مورد سازمان مطرح می شود نه پروژه. چه کاری در سازمان به خوبی انجام میگیرد. نقاط قوت باید از دیدگاه کارفرما یا مشتریان سازمان یا دیگر افرادی که سازمان با آنها کار می کند، مورد بررسی قرار گیرد.
- پرسش درباره نقاط ضعف سازمان، اطلاعات درباره کارهایی که سازمان موفق به انجام آنها نشده ضروری است. صداقت در پاسخ بسیار مهم است. این سئوال نباید فرصت شکایت از سازمان را فراهم آورد، بلکه باید نقاط ضعف سازمان را از دید کارمندان، مشتریان و عموم شناسایی کند.
- پرسش درباره فرصتهایی که پروژه مهیا کرده است . این مسأله تنها منحصر به موضوعات مالی نیست. ارزش مالی پروژه مهم است ولی تنها دلیل ادامه کار نیست. آیا فرصتهای پیشرفت در رابطه با پروژه وجود دارد؟ آیا فرصتهایی جهت جلب نظر افراد داخل سازمان وجود دارد؟
- پرسش در باره تهدیدهایی که پروژه را به خطر می اندازد. عدم شناسایی تهدیدات پروژه منجر به خسارت پروژه و در ادامه، خسارت سازمان می گردد.
با توجه به اینکه تجزیه و تحلیل SWOT تا حد بسیار زیادی به طرز تفکر شخصی افراد وابسته است، می تواند غیرقابل اطمینان باشد. این تکنیک به عنوان یک روش با قابلیت پذیرش بالا شناخته می شود و به طور گسترده از آن استفاده می شود، در صورتیکه اینطور نیست. هر چه افراد شرکت کننده دارای قابلیت اعتماد و شناخت بیشتری باشند، ارزش و اعتبار این تکنیک بالاتر میرود. (PMBOK:2008)
- تکنیکهای نموداری
ویژگی مشترک کلیه تکنیکهای نموداری آن است که همگی راهنمای تصویری ریسکهایی میباشند که ممکن است به آنها توجه نشده و یا جا افتاده باشند. درصورتیکه نمودارها به خوبی ترسیم شوند، اطلاعات ریسکهای بیشتری را برای سازمان فراهم می کنند. همچنین آگاهی تیم و میزان درک از پروژه را بالا می برند. (عوضخواه و محبی، ۱۳۸۹)
۲-۳-۱۲-۴-۷-۱- نمودرهای وابستگی[۱۱]
با بهره گرفتن از این نمودارها میتوان ریسکهای بیشتری را شناسایی نمود. بهترین راه این است که با بهره گرفتن از نمودارهای وابستگی، به دنبال دستههایی بود که نادیدهگرفته شده اند. نکته قابل توجه و برجستهای که در مورد این روش وجود دارد و باعث می شود که با سایر روشها متفاوت باشد، این است که شبیه به یک سرگرمی است و اثر بخشی و کارآیی آن باورنکردنی است. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)
- نمودار علت و معلولی یا استخوان ماهی[۱۲]
روش دیگر برای شناسایی ریسکهای یک پروژه، استفاده از دیاگرام علت و معلول یا استخوان ماهی است که نمونه ای از آن در شکل ۲-۳۳ دیده می شود.
در این دیاگرام که شبیه به استخوانهای اصلی و فرعی ماهی است، نمایش ریسکهای اصلی روی استخوانهای اصلی و ریسکهای فرعی که تشکیل دهنده و پشتیبانیکننده ریسکهای اصلی هستند در استخوانهای فرعی ماهی صورت میگیرد.
| شکل ۲-۳۳- نمونه ای از دیاگرام علت و معلول یا استخوان ماهی (ایشیکاوا) |
- نمودار جریان فرایند سیستم[۱۳]
در این نمودار مناسبات مشترک، وابستگیها و ارتباطات میان عناصر یک فرایند یا یک سیستم نمایش داده می شود. هدف شناسایی ریسکهایی میباشد که ممکن است در خلال فرایند رخ دهد. نمودار جریان فرایند نسبت به دیگر تکنیکهای نموداری به تجزیه و تحلیل نسبتاً عمیقتری نیاز دارد. (عوضخواه و محبی، ۱۳۸۹)
- نمودار تأثیر[۱۴]
این نمودار با نمایش تأثیرات اتفاقی، ترتیب زمانی رخدادها و همچنین ارتباطات متغیرها با نتایج، تصویری گرافیکی ا ز یک وضعیت یا یک مسئله ارائه می کند. اگر چه این تکنیک نسبتاً جدید است ولی مبتنی بر تکنیکهای قدیمی برنامه ریزی شبکه می باشد. این تکنیک شامل ترسیم نقشه پروژه، شناسایی منابع ریسک و پاسخ های ممکن به آنها می باشد، و به صورت نمودار ارائه می گردد. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)
- نمودار میدان نیرو[۱۵]
نمودار میدان نیرو، تأثیرات مثبت و منفی ریسکها و فرصتها را به پروژه و یا یک فعالیت نشان میدهد. (عوضخواه و محبی، ۱۳۸۹)
- از کدام روش یا تکنیک برای شناسایی ریسک استفاده شود؟
هر دسته از روشهای شناسایی ریسک دارای نقاط قوت و ضعف خاص خود است و انتظار نمیرود که یک روش به تنهایی بتواند تمامی ریسکها را شناسایی کند. در نتیجه فرایند شناسایی ریسک در یک پروژه خاص باید ترکیبی از تکنیکها و روشها را مورد استفاده قرار دهد. به عنوان مثال ممکن است یک پروژه از چکلیست شناسایی ریسک (مرور گذشته) به همراه تجزیه و تحلیل فرضیات (ارزیابی وضع موجود) و طوفان فکری (روش خلاقانه) استفاده کند.
مهم نیست که چه روشی برای شناسایی ریسک استفاده شود، مهم این است که ریسکهای شناساییشده به صورت غیرمبهم تشریح گردند تا اطمینان حاصل شود که فرایند ریسک پروژه بر روی ریسکهای واقعی متمرکز شده است و با رویدادهای غیرریسکی ارزش آن کم نشود. استفاده از شرح ساختار یافته ریسک می تواند به شفافیت بیشتر کمک کند. فرازبان[۱۶] ریسک یک راهکار مفید برای تمایز بین یک ریسک از علل و اثرات آن ارائه میدهد که در آن هر ریسک با سه شرح به صورت زیر بیان می شود: “در نتیجه یک علت، ریسک ممکن است رخ دهد، که منجر می شود به اثر “. ارتباط میان علت، ریسک و اثر در شکل ۲-۳۴ آمده است. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)
| شکل ۲-۳۴- علت، ریسک، اثر (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸) |
|
علت ( واقعیت یا شرایط ) |
|
ریسک (عدمقطعیت)
|
|
اثر ( نتایج ممکن) |
- نتایج ثبت فرایند شناسایی ریسکها
نشانگرها اولین علائم هشداری هستند که بیان می کنند یک ریسک رخ داده و یا در شرف وقوع است. همانگونه که در راهنمای PMBOK بیان شده، نشانگرها باید خروجی مرحله شناسایی ریسک باشند، ولی این مطلب منطقی به نظر نمیرسد، زیرا شناسایی نشانگرهای ریسکهایی که از امتیاز ریسک پایینی برخوردارند و در نتیجه در برنامه ریزی پاسخ به ریسک جایی ندارند، کاملاً بی معنی است. به همین خاطر از همه نشانگرهایی که طی مرحله شناسایی ریسک به دست آمده است، باید فهرستی تهیه گردد تا هیچ یک از نشانگرها از قلم نیافتاده و فراموش نشوند. (سبزهپور، ۱۳۸۹)
بنابراین اصلیترین خروجی فرایند شناسایی ریسکها، لیستریسکها[۱۷] میباشد. این لیست شامل شرحی از ریسک و مالک پیشنهادی برای هر ریسک میباشد و همچنین می تواند شامل اطلاعاتی در خصوص علل و اثرات ریسک، شرایط فعالشدن آن و پاسخهای اولیه به آن باشد. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)
بنابراین اصلیترین خروجی فرایند شناسایی ریسکها، لیستریسکها[۱۸] میباشد. این لیست شامل شرحی از ریسک و مالک پیشنهادی برای هر ریسک میباشد و همچنین می تواند شامل اطلاعاتی در خصوص علل و اثرات ریسک، شرایط فعالشدن آن و پاسخهای اولیه به آن باشد. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۷)
- تجزیه و تحلیل کیفی ریسکها
در فرایند تجزیه و تحلیل کیفی[۱۹]، ریسکها از نظر میزان اثرات بالقوه هر یک از آنها بر اهداف سازمان با معیارهای کیفی الویتبندی میشوند. به عبارت دیگر دو پارامتر احتمال وقوع و شدت تاثیر ریسک با عبارتهای کیفی (خیلیکم، کم، متوسط، زیاد ، خیلیزیاد) اولویت بندی میگردند. (سبزهپور، ۱۳۸۹)
ورودیهای این فرایند و در حقیقت آنچه جهت تجزیه و تحلیل کیفی مورد نیاز است عبارتند از: (عوضخواه و محبی، ۱۳۸۹)
- بر نامه مدیریت ریسک
- فهرست ریسک های شناسایی شده
- محدوده و دامنه پروژه
- خروجی های فرایندهای سازمان
- عوامل موفقیت در فرایند تجزیه و تحلیل کیفی ریسک
عوامل گوناگونی که منجر به موفقیت تجزیه و تحلیل کیفی ریسک می شود در شکل ۲-۳۳ نمایش داده شده است. توافق بین ذینفعان یک معیار اصلی و فصل مشترک همه موارد میباشد. رویکرد توافقشده، مبنای اعتبار فرایند میباشد. سپس، تعاریف توافقشده این امکان را فراهم می کند که اطلاعات با کیفیت بالا جمعآوری شوند . در نهایت با رعایت این شرایط فرایند را میتوان با اعتماد کافی اجرا کرد که منجر به صحت خروجیهای آن می شود. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)
| شکل۲-۳۵- ایجاد اعتبار در تجزیه و تحلیل ریسک |
- تکنیکهای تحلیل کیفی ریسکها
به منظور تحلیل کیفی ریسکها، تکنیکهای مختلفی وجود دارد که عبارتند از : (سبزهپور، ۱۳۸۹)
- ارزیابی میزان اثر یک ریسک روی اهداف اصلی پروژه
- ارزیابی کیفی احتمال و شدت اثر ریسک
- تعیین موقعیت کیفی درماتریس احتمال و شدت تاثیر
- ارزیابی کیفی داده های ریسک
- طبقه بندی ریسکها
- قضاوت خبرگان
- ارزیابی میزان اثر یک ریسک روی اهداف اصلی پروژه
در این روش اثر یک ریسک روی اهداف پروژه با معیارهای کیفی مشخص می شوند. برای مثال در جدول ۲-۴ این اثر روی اهداف اصلی هزینه، زمان، محدوده و کیفیت تعین شده اند. (سبزهپور، ۱۳۸۹)
|
خیلی زیاد (۰٫۸) |
زیاد (۰٫۴) |
متوسط (۰٫۲) |
کم ( ۰٫۱) |
خیلی کم (۰٫۰۵) |
اهداف پروژه |
|
افزایش بیش از ۴۰% هزینه |
افزایش بین ۲۰% تا ۴۰% هزینه |
افزایش بین ۱۰% تا ۲۰% هزینه |
افزایش حداکثر ۱۰% هزینه |
افزایش ناچیز هزینه |
هزینه ( تغییر در هزینه پروژه) |
|
افزایش بیش از ۲۰% زمان |
افزایش بین ۱۰% تا ۲۰% زمان |
افزایش بین ۵% تا ۱۰% زمان |
افزایش حداکثر ۵% زمان |
افزایش ناچیز زمان |
زمان ( تغییر در زمان پروژه) |
|
نتیجه پروژه غیرقابل استفاده |
کاهش محدوده برای اسپانسر غیرقابل پذیرش |
سطوح زیاد تاثیر محدوده |
سطوح جزئی تاثیر محدوده |
کاهش نامحسوس محدوده |
محدوده (تغییردر محدوده پروژه) |
| نتیجه پروژه غیرقابل استفاده |
کاهش کیفی برای اسپانسر غیرقابل قبول |
کاهش کیفی نیازمند تایید اسپانسر | کیفیت برخی بخشها کاهش یافته |
کاهش نامحسوس کیفیت |
کیفیت ( تغییر در کیفیت پروژه) |
جدول ۲-۵- تعیین میزان اثر ریسک روی اهداف اصلی پروژه بر اساس استاندارد PMBOK:2008
- ارزیابی کیفی احتمال و شدت اثر ریسک
در این روش پارامترهای احتمال و شدت اثر یک ریسک با معیارهای کیفی اولویت بندی میشوند. برای این اولویت بندی دامنه مقادیر احتمال و شدت اثر به طور مستقل از هم با مقادیر کیفی و الفاظ (خیلی کم، کم، متوسط، زیاد و خیلی زیاد)، مشخص می شود. این ارزیابی با بهره گرفتن از ماتریس ارزیابی کیفی احتمال و شدت اثر ریسک که در جدول۲-۵ نشان داده شده است، انجام میگیرد. (سبزهپور، ۱۳۸۹)
| احتمال | |||||
|
خیلی زیاد Very High ۰٫۹ |
زیاد High ۰٫۷ |
متوسط Medium ۰٫۵ |
کم Low ۰٫۳ |
خیلی کم Very Low ۰٫۱ |
تاثیر |
| VH | VH | H | H | M |
خیلی زیاد Very High ۰٫۹ |
| VH | H | H | M | L |
زیاد High ۰٫۷ |
| H | H | M | L | L |
متوسط Medium ۰٫۵ |
| H | M | L | L | VL |
کم Low ۰٫۳ |
| M | L | L | VL | VL |
خیلیکم Very low ۰٫۱ |
جدول۲-۶- ماتریس ارزیابی کیفی احتمال × شدت اثر ریسک بر اساس استاندارد PMBOK:2008
- تعیین موقعیت کیفی در ماتریس احتمال و شدت تاثیر
در این روش با توجه به ماتریس می توان احتمال و شدت اثر هر یک از ریسکها را با الفاظ (VL: خیلیکم، L: کم، M: متوسط، H: زیاد و VH: خیلیزیاد) مشخص نمود سپس اولویت نهایی هر ریسک را که ارزش کیفی حاصل ضرب احتمال در شدت تاثیر است، مشخص کرد. (PMBOK:2008)
- ارزیابی کیفی داده های ریسک
تحلیل کیفی معتبر از ریسکها، نیازمند وجود داده های دقیق و بیغرض است. ارزیابی کیفی داده های ریسک، به اعتبارسنجی دادههایی می پردازد که از طریق آنها داده های مفید برای فرایند مدیریت ریسک حاصل می شود. این اعتبارسنجی شامل آزمایشی است که طی آن سطح جزئیات ریسک، صحت، کیفیت، قابلیت اعتماد و بینقص بودن داده های مربوطه شناخته میشوند. اگر کیفیت داده ها مناسب نباشند، لازم است داده های معتبر جمعآوری شوند. (سبزهپور، ۱۳۸۹)
- طبقه بندی ریسکها
ریسکها را میتوان بر اساس منبع تولیدشان (با بهره گرفتن از RBS یا استخوان ماهی) یا سطحی از پروژه که تحت شعاع ریسک قرار میگیرد ( با بهره گرفتن از WBS و … ) طبقه بندی نمود. تا حوزه هایی ازپروژه که بیشتر در معرض عدم قطعیت قرار میگیرند، مشخص شوند. طبقه بندی ریسکها برمبنای علل ریشهای آنها، موجب تسهیل در پیادهسازی اثربخش فرایند واکنش به ریسکها خواهد شد. (PMBOK:2008)
- قضاوت خبرگان
خبرگان افرادی هستند که تجربه کارکردن در پروژه های مشابه را داشته یا درگیر فرایندهای مدیریت پروژه میباشند. قضاوت خبرگان برای ارزیابی اولویت ریسکها، چه در قسمت امتیازدهی به احتمال و شدت اثر ریسک و چه در اولویت بندی کلی آنها از اهمیت بهسزایی برخوردار است. روش کار بدین صورت است که از هر خبره خواسته می شود که ریسکها را با اعدادی در بازه [۰,۱۰۰] امتیازدهی کند به طوریکه جمع امتیازاتی که هر خبره می دهد ۱۰۰ باشد. حال میتوان امتیازهای هر ریسک را برای تمامی خبرگان جمع زده و ریسکها را بهترتیب امتیازی که دارند اولویت بندی نمود. (PMBOK:2008)
- خروجی های تجزیه و تحلیل کیفی ریسک
فرآیندتجزیه و تحلیل کیفی، لیست ریسکهای نامتمایز را در قالب اولویتها دستهبندی می کند. اولویتها اغلب بر اساس احتمال وقوع و اثر بالقوه بر روی اهداف خاص یا کل پروژه تعیین میشوند. به هر ریسک شناساییشده براساس هر هدف یا کل پروژه یک الویت تخصیص داده می شود. این اطلاعات معمولاً در لیست ریسکها ذخیره می شود. لیست ریسکهای اولویت بندی شده، به افراد مسئول در پروژه به منظور تجزیه و تحلیل بیشتر یا اقدام برای بهبود برنامه پروژه ارسال می شود. در حقیقت مهمترین خروجی تجزیه و تحلیل کیفی ریسکها، بهروز رسانی ریسکهای شناسایی شده در مرحله قبل میباشد. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)
[۱] Risk Breakdown Structure
[۲] Checklists
[۳] Brainstorming
[۴] Nominal or Paper Group
[۵] Delphi technigue
[۶] Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
[۷] Diagramming Techniques
[۸] Affinity Diagram
[۹] Cause & Efffect/ Fish Bone Diagram/ Ishikawa
[۱۰] Survey
[۱۱] Affinity Diagram
[۱۲] Cause and Effect Diagram/Ishikawa/Fishbone
[۱۳] System or Process flow Chart
[۱۴] Influence Diagram
[۱۵] Force Field Diagram
[۱۶] Meta- language
[۱۷] Risk Register
