پژوهش دانشگاهی – سطوح سرآمدی در مدل تعالی سازمانی و فرآیند دریافت جایزه

سطوح سرآمدی در مدل تعالی سازمانی و فرایند دریافت جایزه

دانلود تحقیق و پایان نامه

در اواخر سال ۲۰۰۱میلاد، بنیاد اروپایی کیفیت برای تشویق و ترغیب سازمان ها جهت قرارگرفتن در مسیر تعالی، سطوحی را تحت عنوان سطوح سرآمدی تعریف کرد. تا آن زمان فقط سازمان‌های سرآمد می‌توانستند سطح سرآمدی خود رانسبت به جایزه کیفیت اروپا ارزیابی نمایند و این موضوع باعث سرخوردگی سازمان‌هایی می‌گردید که تلاش‌هایی را در راه سرآمدی انجام داده بودند. در واقع این کار در پاسخ به تقاضای روز افزون سازمان ها جهت نحوه مشخص کردن جایگاه خود در راه پر پیچ و هم سرآمدی انجام گردید. بنیازد EFQM در این طرح اهداف زیر را دنبال می کند:

  • فراگیر کردن مفهوم و فرهنگ سرآمدی در سطح اروپا
  • افزایش تعداد به کارگیرندگان مدل EFQM در جهت بهبود عملکرد سازمان شان
  • ارائه سازوکار و خدماتی که به سازمان در جهت ارتقاء تعالی شان کمک می کند سطوح تعریف شده توسط EFQM عبارتند از:
  • سطح متعهد ( اهتمام) به سر آمدی
  • سطح شناخته شده برای سرآمدی
  • برگزیدگان اولیه
  • برندگان جایزه مقدماتی
  • برنده جایزه نهایی

که در این قسمت به تشریح این سطوح می‌پردازیم:

 

۲-۳-۷-۱-سطح ۱: متعهد به سرآمدی

این سطح برای سازمان‌هایی طراحی شده است که در ابتدای سفر خود به سمت سرآمدی سازمانی هستند. در اینجا هدف این است که سازمان ها عملکرد فعلی خود را درک کرده و بتوانند اولویت‌های بهبود را تعیین نمایند. بدین منظور یک فرایند دو مرحله ای پیش روی سازمان ها قرار دارد

در مرحله اول از سازمان خواسته می‌شود که با به کارگیری یک پرسش مناسب یک خود ارزیابی کامل نسبت به معیارهای ۹گانه EFQM انجام دهند. با این کار آنها نگرش جامعی نسبت به عملکرد خود در قبال یک مدل شناخته شده بدست خواهند آورد. برون داد این مرحله از کار، مشخص شدن تعدادی نواحی بهبود برای سازمان خواهد بود. در مرحله دوم سازمان باید بتواند نشان دهند که اقداماتی در جهت بهبود انجام داده است و یک برنامه بهبود که مبتنی بر خود ارزیابی سازمانی است در آنجا پیاده شده است. این کار طی یک بازدید یک یا دو روزه که توسط یک ارزیاب آموزش دیده انجام می‌گیرد با برگزاری جلسات بحث و گفتگو و احیاناً مشاهده برخی مستندات صحه گذاری می‌گردد.

 

۲-۳-۷-۲- سطح۲: شناخته شده برای سرآمدی

این سطح برای سازمان‌هایی طراحی شده است که فرایند خود ارزیابی را به طور کامل انجام داده اند و پیشرفت‌های مناسبی را در به کار گیری معیارهای ۳۲ گانه مدل داشته اند چنین سازمان‌هایی، فرآیندی مشابه ارزیابی برای جایزه کیفیت اروپا را در سطحی ساده تر طی می‌نمایند. بدین ترتیب که آنها یک گزارش مختصر را که چارچوب آن مشخص است تهیه و در اختیار ارزیابان قرار می‌دهند. یک گروه ارزیاب سه الی پنج نفره پس از مطالعه گزارش، یک بازدید حدوداً سه روزه از سازمان انجام می‌دهند و نسبت به تهیه گزارشی که شامل امتیاز سازمان و نقاط قوت و حوزه‌های نیازمند بهبود می‌دهند و نسبت به تهیه گزارشی که شامل امتیاز سازمان و نقاط قوت و حوزه‌های نیازمند بهبود است اقدام می‌نمایند. سازمانی که بتواند حداقل ۴۰۰ امتیاز کسب نماید در این سطح قرار می‌گیرد و می‌تواند از چنین دستاوردی برای امور تبلیغاتی خود نیز استفاده کند.

۲-۳-۷-۳- سطوح ۳و۴و۵ : برگزیدگان اولیه، برگزیدگان جایزه مقدماتی و برنده جایزه نهایی

این سطوح که به سطح جایزه نیز معروف هستند تا قبل از سال ۲۰۰۱ تنها سطوح شناخته شده بودند به خاطر این که در فرایند درخواست برای جایزه کیفیت اروپا از یکدیگر تفکیک می‌گردند با هم توضیح داده می‌شوند.

سازمان‌هایی که متقاضی جایزه کیفیت اروپا هستند باید در زمان تعیین شده توسط EFQM یک گزارش ۷۵ صفحه ای مطابق ساختاری که برای این گزارش مشخص شده، تهیه کنند. این گزارش توسط ی تیم ارزیاب آموزش دیده و مجرب که معمولا مدیران ارشد سازمان ها از کشورهای مختلف هستند مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. بسته به بزرگی و پیچیدگی سازمان، تعداد این ارزیاب از سه تا هشت نفر متغیر است. اگر سازمانی بتواند در این مرحله امتیازی بالاتر از آنچه که کمیته داوران جایزه مسخص می کند (حدود ۴۵۰ امتیاز) کسب نماید. از آنجا بازدید به عمل خواهد آمد. تیم ارزیاب حداکثر طی یک هفته نسبت به بازدید از محل اقدام نموده و نسبت به بازنگری در امتیاز اقدام خواهد نمود و یک گزارش باز خور همراه با جزئیات تهیه خواهد کرد سپس کمیته داوران جایزه، گزارش‌های  باز خور تهیه شده توسط تیم ارزیاب را مطالعه و نسبت به صحه گذاری در امتیاز اقدام خواهند کرد.

در نهایت کمیته داوران جایزه، نسبت به تعیین سطح متقاضیان با توجه به امتیاز کسب شده اقدام خواهد کرد. به طور تقریبی، سازمان‌هایی که به ترتیب بالای ۵۵۰ و ۶۳۰ امتیاز بگیرند در سطوح برگزیدگان اولیه و برندگان جایزه مقدماتی قرار خواهند گرفت و سازمانی که بتواند بیشترین امتیاز را ( به شرط داشتن حداقل ۷۰۰ امتیاز ) کسب نماید. عنوان برنده نهایی جایزه کیفیت اروپا معرفی خواهد شد. این به آن معنی است که ممکن است در یک سال بخصوص این فرایند برنده نهایی برای جایزه کیفیت اروپا نداشته باشد. ضمناً باید توجه کرد که سطوح جایزه برای دسته‌ه ای مختلف متقاضیان به طور جداگانه ارزیابی می‌شود. از سال ۲۰۰۳ تنها شرکتهایی می‌توانند برنده جایزه مقدماتی باشند که حداقل در یکی از مفاهیم بنیادین به عنوان مدل الگو انتخاب شوند. بدین ترتیب یک شرکت می‌تواند برنده چند جایزه گردد. به عنوان مثال در سال ۲۰۰۳ میلادی یکی از واحد‌های عملیاتی شرکت بوش در ترکیه ضمن کسب جایزه کیفیت اروپا برنده مقدماتی در مفهوم رهبری و ثبات در مقاصد نیز گردید(فیروزی، ۱۳۸۴: ۱۱۹-۱۲۴).

۲-۳-۸- مدل تعالی سازمانی در ایران

مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می شود که در جهان بیش از ۷۰ مدل سرآمدی ملی و ۹۰ جایزه کیفیت وجود دارد که عموماً بهره گرفته از مدل های EFQM و بالدریج بوده و بسوی یکدیگر همگرا شده اند . گویا زبان رقابت در همه جای دنیا یکی است که موسسات اقتصادی را از آموختن الفبای مدیریت فراگیر سازمانی گریزی نیست.لزوم رقابت پذیرشدن بخش صنعت و معدن با رویکرد جهانی و توصیه های مشارکت ها و ادغام های صنعتی با جهان برای امکان دستیابی به بازار جهانی و ایجاد اعتبار جهانی برای این بخش باعث شد که در وزارت صنایع و معادن طراحی مدلی جهانی مورد توجه و اقدام قرار گیرد مدلهایی که چندین سال بود جوامع صنعتی جهانی آنها را پذیرفته و دنبال کرده بودند.طی سالهای ۱۳۷۸ تا ۱۳۸۱ دو مدل اصلی مالکوم بالدریج و EFQM و تغییراتی که احیاناًُ برخی کشورهای دیگر روی این دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنایع و معادن و موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی مورد بررسی قرار گرفت . فرایند انتخاب نیز با تشکیل گروه های کارشناسی و جمع آوری اطلاعات وانجام ارتباطات با موسساتی که این مدلها را دنبال می کردند و تهیه پیش نویس های لازم صورت گرفت پس  در جلسات متعدد کمیته های علمی مرکب از کارشناسان و متخصصین سیستم های مدیریت این پیش نویس ها مطرح و در نهایت توسط کمیته علمی مدل تعالی سازمانی EFQM در تاریخ ۱۰/۳/۸۲ به تصویب رسید. با تصویب مدل EFQM از سال  ۱۳۸۲  این مدل در زیر مجموعه های وزارت صنایع و معادن به اجرا در آمد و این وزارتخانه و موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی مقدمات جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی را پی ریزی کردند که در طول دو دوره از برگزاری جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی تعدادی از شرکتهای بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکتهای بخش خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحله خودارزیابی موفق به پر کردن اظهار نامه جهت دریافت گواهینامه شدند(دل قوی، ۱۳۸۶: ۷۴).

عکس مرتبط با اقتصاد

پژوهش – دلایل برون سپاری و منافع مورد انتظار

دلایل برون سپاری و منافع مورد انتظار

درباره ی استفاده از رویکرد برون سپاری در شرکت ها، دلایل و علل مختلفی بیان شده است. این تعجب آور نیست که شرکت های مختلف، به علل متفاوت به این رویکرد رو آورده اند؛ چرا که شرایط شرکت های مختلف با هم متفاوت بوده و هر یک از این علت های عمده، به شرایط ویژه ی هر شرکت وابسته است. علل استفاده ی شرکت ها از این رویکرد را می توان در دسته بندی زیر مورد بررسی قرار داد:

دانلود تحقیق و پایان نامه

 

۲-۱-۳-۱-دلایل سازمانی

۱- بهبود و افزایش تمرکز بر صلاحیت های بنیادی: سازمان ها امروزه به برون سپاری به دید یک استراتژی تجاری می نگرند. این موضوع در مورد شرکت های صاحب تکنولوژی های پیشرفته نظیر میکروسافت و هیولت پاکارد[۱] ملموس تر است. آن ها تمرکزشان را بر روی تکنولوژی های کلیدی معطوف کرده و سایر امور را به شرکت هایی که به خوبی آن ها را پشتیبانی می کنند سپرده اند.

۲- دستیابی به توانمندی ها و امکانات در کلاس جهانی: امروزه، شرکت ها تمرکز خود را به تکنولوژی ها و توانمندی ها مطرح در کلاس جهانی، معطوف نموده اند. هدف آن ها، دست یابی به توانمندی های جهانی بدون پذیرش ریسک توسعه، در همه ی زمینه های مرتبط است.

۳- انعطاف پذیری در بلند مدت: افزایش انعطاف پذیری برای مواجه شدن و پاسخ گویی بهتر به تغییر شرایط بازار، تقاضای محصولات و خدمات و تکنولوژی، از ملاحظات کلیدی اغلب شرکت ها به شمار می آید.

۴- گام برداشتن سریع و شتاب گرفتن مزایای مهندسی مجدد: شرکت هایی که اقدام به مهندسی مجدد می کنند، غالباً در می یابند که برون سپاری، مزایا و اهدافی را که آن ها در پی آن هستند حاصل خواهد کرد. ضمن این که، برون سپاری ابزاری جهت تسهیل در اجرای مهندسی مجدد به شمار می آید.

۵- افزایش بخش ها و وظایف (دگرگونی و تحول در سازمان): در زمانی که شرکت اقدام به تغییر حوزه ی کسب و کار خود می نماید، برون سپاری شرکت را قادر می سازد تا با کمترین تأثیرات بر منابع داخلی، بخش ها و فعالیت های جدیدی را به حوزه ی کسب و کار خود اضافه کند.[۲]

۶- توسعه ی فروش و امکانات تولیدی در گذر زمان، هنگامی که امکان فراهم کردن منابع مالی جهت چنین توسعه ای فراهم نباشد، در برخی مواقع تقاضا برای محصولات شرکت افزایش می یابد اما توان تولیدی موجود شرکت، اجازه ی پاسخ گویی به حجم بالای تقاضا را نمی دهد. در نتیجه، ممکن است شرکت ترجیح دهد تا برای حفظ بازار رو به رشد خود، توانایی پاسخ گویی بهتر به تقاضا های آینده را افزایش دهد.

۷- کسب فرصت ها و موقعیت های تجاری بیشتر و دست یابی به بازارهای جدید، به واسطه ی دسترسی به شبکه ی تأمین کنندگان (گستره ی مناسبی از قابلیت های گوناگون و متنوع).

- بهبود عملکرد عملیاتی (همچون کیفیت بالاتر، افزایش بهره وری، زمان پیشبرد کوتاه تر، استفاده ی بهتر از تجهیزات، افزایش خروجی ها[۳] و سود بیشتر)

Efficiency بهره وری

۸- دسترسی مناسب به بهترین تجربیات و کسب مهارت های جدید: انتخاب تأمین کنندگانی که دارای توانمندی های فنی برجسته هستند، اهرم و عاملی است که با افزایش مهارت و دانش در هر دو شرکت سبب افزایش مزیت رقابتی و برتری های فنی آن ها می گردد.

۹- افزایش و شتاب بخشیدن به توسعه از طریق بهره برداری و نفوذ در سیستم ها، فرآیندها و توانمندی های توسعه یافته تأمین کننده (نگاه به برون سپاری به عنوان یک رویکرد یادگیری و الگوگیری).

- دسترسی به خدمات جدید: دستیابی به خبرگی، مهارت ها و تکنولوژی هایی که دستیابی به آن ها از طریق دیگر غیر ممکن یا دشوار است.

۱۰- بهبود مدیریت و کنترل

۱۱- بهبود مدیریت ریسک

۱۲- تحصیل و کسب ایده های نوآورانه: برون سپاری اجازه می دهد تا سازمان، نوآوری ها و ایده های سازمان های دیگر را در تبادل با آن ها فرا گرفته و از آن ها در ارزش افزایی محصولات جدید و رضایت مندی مشتری نهایی بهره گیرد.

۱۳- کسب وجهه ی تجاری مناسب به واسطه ی همکاری با پیمان کاران پیشرو.

۱۴- دلایل مرتبط با امور مالی و هزینه ها : کاهش هزینه ها و قیمت تمام شده ی محصولات به واسطه ی دست یابی به تأمین کننده یا عملکرد بهتر و ساختار هزینه های پایین تر: برون سپاری کالاها و خدمات به سازمان اجازه می دهد تا از مزایای همچون تجربه ی خبرگی تأمین کننده و مزیت اقتصاد مقیاس استفاده کرده در زمان کوتاه تر و هزینه ی کم تر اقدام به تأمین آن ها نماید.

عکس مرتبط با اقتصاد

۱۵- ایجاد نقدینگی[۴] : ایجاد نقدینگی با واگذاری دارایی ها به تأمین کننده یا کاهش سرمایه گذاری در دارایی ها و آزادسازی منابع برای اهداف دیگر.

۱۶- تغییر هزینه های ثابت به متغیر[۵] ( در مورد برخی فعالیت ها و وظایف) (چشم براه و مرتضوی،۱۳۸۹).

 

۲-۱-۳-۲-دلایل مرتبط با نیروی انسانی

۱- بهره مندی از خبرگی نیروی انسانی متعلق به پیمانکاران

۲- متمرکز کردن توان و تعهد افراد بر فعالیت های محوری

۳- حل یک مشکل! ( مثلاً مشکل پرسنلی و … )

 

در مورد علل برون سپاری باید به چند نکته توجه داشت:

۱- هدف از برون سپاری، آزاد شدن از انجام فعالیت های ناخوشایند نیست، بلکه دست یابی به نتایج (وضعیت) بهینه است. مدیرانی که فعالیت های یک بخش از شرکت را برون سپاری می کنند، مناسب است تا تجربیات و خبرگی های فنی مربوط به کار برون سپاری شده را برای نظارت و مدیریت بر تأمین کننده در خود حفظ کنند.

۲- هر سازمان بسته به شرایط خود، دلایل خود را دارد، اما مهم این است که شما علت روی آوردن خودتان به این رویکرد را بدانید و منافعی را که از آن انتظار دارید مشخص کرده باشید.

- نکته ی آخر این که برون سپاری اگر به درستی مورد استفاده قرار گیرد، ابزار بسیار قدرتمندی برای سازمان شماست. ویکتور هوگو می گوید:هیچ چیز در دنیا با ارزش تر از آن نیست که یک ایده در زمان خودش مطرح شود (چشم براه و مرتضوی،۱۳۸۹،صص۳۲-۳۵).

[۱]- HP (Hewlet –Packard)

۱-اضافه کردن یک وظیـفه و بخش جدیـد به ساختار قبلی یک سازمان، تبعات فراوان داشته و مستلزم انجام کارهای زیادی از جمله تعریف روابط آن با سایر بخش ها و … است.

[۳]- increased outputs

سطوح برون سپاری

در یک تقسیم بندی، برون سپاری را می توان در دو حوزه ی «محصولات» (ساخت و تولید) و «خدمات» (امور پشتیبانی) مورد بررسی قرار داد. در حوزه ی ساخت و تولید، امور تدوین تکنولوژی، ساخت قطعات، اجزاء و زیر مجموعه ها می توانند برای تولید، به یک تأمین کننده واگذار گردند. برون سپاری خدمات می تواند در اموری مانند موارد زیر نیز انجام شود:

۱- خدمات پشتیبانی: نگهبانی و امنیت، سرایداری، خدمات غذا و …

۲- خدمات و سرویس های اطلاعاتی

۳- برنامه ریزی و کنترل پروژه

۴- تدارکات

۵- امور حقوق کارکنان (لیست حقوق)

۶- انبارداری و مدیریت موجودی

۷- خدمات رفاهی (تأسیسات و … )

۸- خدمات مسافرتی

۹- امور نیروی کار موقت

۱۰- خدمات رضایت مشتری

اما از منظری دیگر می توان برون سپاری را به سطوح زیر تفکیک کرد:

۱- فردی[۱] (نظیر واگذاری وظایف یک حسابدار یا فرزکار).

۲- وظیفه ای (نظیر واگذاری وظایف بخش جوشکاری یا حسابداری).

<img class="alignnone size-full wp-image-590894 aligncenter” src="https://ziso.ir/wp-content/uploads/2021/02/Accounting-237.jpg” alt="حسابداری” width="400″ height=”حسابداری

۳- فرایند (نظیر واگذاری کل فرایند تولید یک قطعه یا … ).

برون سپاری فعـالیت های فـردی جایجـایی و انتقال موقعیت (پست) مشخص و خـاصی را بـه خارج از سازمان ایجاب می کند. این می تواند یک پست مدیریتی یا یک موقعیت فنی (برای مثال یک ممیز سیستم های اطلاعاتی) باشد که کارکنان در زمان نقل و انتقال معمولاً با مشکل روبرو می شوند.

سازمان نوعاً بر مبنای مراکز هزینه ای وظیفه ای (ساختار وظیفه ای) ساختاردهی شده اند که هر وظیفه، دانش و مسؤولیت های ویژه ی خود را دارد.

فرایند را چگونگی جریان یافتن واقعی محصولات یا خدمات در بین سازمان تعریف می کنیم. زمانی که ما فعالیت های هم سنخی را که برای ایجاد یک خروجی در راستای منافع مشتریان انجام می شوند با یکدیگر مرتبط می کنیم، از فرایند صحبت می شود.

در یک تقسیم بندی دیگر برون سپاری را می توان به دو سطح عملیاتی و استراتژیک تقسیم کرد. به طور کلی، برون سپاری زمانی استراتژیک محسوب می گردد که با استراتژی های بلند مدت سازمان همسو بوده و بر آن اساس تنظیم گردد (یا منافع برون سپاری چندین سال سازمان را متأثر کند و نتایج حاصل از برون سپاری، چه مثبت و چه منفی برای سازمان مهم تلقی شود).

به عبارت بهتر، بحث برون سپاری استراتژیک زمانی مطرح می شود که تعامل تنگاتنگ و معنادار بین برون سپاری و موارد زیر به شکلی جدی مورد نظر باشد:

-نگرش و چشم انداز آینده ی آن

-صلاحیت های بنیادی حال و آینده

-ساختار حال و آینده

-عملکرد حال و آینده

-مزیت های رقابتی حال و آینده

برون سپاری می تواند کوتاه مدت باشد. ممکن است برخی برون سپاری مانند برون سپاری قطعات و نیز فعالیت های وظیفه ای و فردی بسیار کوتاه مدت (حدود ۶ ماه) باشند اما عموماً، برون سپاری فرآیندها زمان طولانی تری دارد(سید جوادین وحسنقلی پور،۱۳۹۰).

 

۲-۱-۵- برون سپاری و مهندسی مجدد

مهندسی مجدد(باز مهندسی)، جستجوی راه جدیدی از سازمان دهی عناصر کار است؛ تفکری نوین و بنیادین برای باز طراحی ریشه ای فرآیندهای تجاری شرکت، به منظور انجام بهبود چشمگیر در شاخص های کلیدی عملکردی به طور همزمان(همچون هزینه، خدمات و سرعت) از این نظر، مهندسی مجدد به بهترین گزینه برای انجام یک فعالیت توجه دارد؛ گزینه ای که بتواند فعالیت را در اثر بخش ترین حالت و بالاترین کیفیت انجام دهد.

زمانی که این باور تقویت شود که فعالیت هایی که در محدوده ی شایستگی های محوری سازمان قرار ندارند (مانند فعالیت های پشتیبانی)، می توانند توسط تأمین کنندگان بیرونی، سریع تر، ارزان تر یا بهتر انجام شوند، نگاه شرکت ها نیز به اجرا و مدیریت فرآیندهای آنها تغییر خواهند یافت.

فرآیند اجرایی برون سپاری

اجرای هر تصمیمی نیاز به ساز و کار، رویه و نظام دارد، تا بتوان آن را به درستی پیش برد. هر چه حوزه ی تأثیرگذاری تصمیمات بزرگ تر باشد، اهمیت این موضوع نیز بالاتر می رود. تصمیمات برون سپاری نیز از این امر مستثنی نیستند. از این رو اجرای تصمیات برون سپاری در یک بنگاه اقتصادی، نیاز به فرایند و ساز و کار دارد. در این قسمت، در پاسخ به این پرسش که چگونه می توان برون سپاری نمود و تصمیمات برون سپاری چگونه به مرحله ی اجرا در می آیند، یک فرایند عمومی ساختار یافته و گام به گام ارائه و تشریح خواهد شد.

الگوی اجرایی برون سپاری موردنظر که تصویر کلی آن در شکل ۲-۱ آمده، مشتمل بر پنج گام اصلی و یک گام با عنوان اقدامات اولیه و پیش نیازی است که هم در اجرای هر یک از گام ها، و هم در حین انتقال از هر گام به گام بعد ملاحظات ویژه ای مورد نیاز خواهد بود. در این قسمت، به طور خلاصه به بیان این گام ها خواهیم پرداخت و توضیحات مشروح در مورد هر یک از گام ها را به قسمت های بعدی موکول خواهیم کرد.

الگوی اجرایی مورد بررسی، نتیجه خلاصه مطالعه و بررسی منابع و مراجع مختلف در مقوله ی برون سپاری و به ویژه الهام گرفته از مرجع است. البته، تجربیات مؤلفان در استفاده از الگوی یاد شده نشان می دهد که این الگو تا حد زیادی مناسب شرایط بنگاه های کوچک و متوسط است. هر چند، در مورد سازمان های بزرگ نیز الگوی یاد شده در زیر مجموعه های آن ها به راحتی قابل به کارگیری است، ضمن اینکه اسناد سازمان های بزرگ ممکن است به عنوان یکی از وظایف و مأموریت های ارزش آفرینانه ی خود برای شرکت های زیر مجموعه، نقش تسهیل گر و پشتیبانی کننده را در قبال اجرای برون سپاری اثر بخش در درون زیر مجموعه های خود متقبل شوند(سید جوادین وحسنقلی پور،۱۳۹۰).

 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل( ۲-۱) الگوی اجرایی برون سپاری

 

۲-۱-۷- اقدامات و پیش نیازی

برای آغاز اجرای فرایند برون سپاری در هر سازمانی، انجام مجموعه ای از اقدامات اولیه، الزامی و اجتناب ناپذیر است. نتیجه ی انجام این اقدامات، فراهم کردن بستری مناسب برای اجرای فرایند برون سپاری خواهد بود. اهم این اقدامات به ترتیب زیر قابل بحث هستند:

 

۲-۱-۷-۱- خواست و عزم قاطع مدیریت ارشد

مهمترین اقدامات اولیه در راستای استقرار فرایند برون سپاری در یک سازمان، خواست و عزم قاطع مدیر ارشد سازمان یا هیأت مدیره مبنی بر لزوم و ضرورت برون سپاری برخی از (یا همگی) فعالیت های سازمان و ترمیم مزایای بالقوه ی منتج از اجرای آن است. طبعاً هر حرکتی در سازمان که مدیر ارشد حامی و پشتیبان آن نباشد، حرکتی عبث و منجر به شکست خواهد بود و قاعدتاً هیچ یک از مدیران میانی یا عملیاتی سازمان، بدون جلب حمایت مدیریت ارشد سازمان، مجاز به برون سپاری فعالیت های حیطه ی نظارت خود نخواهد بود.

 

۲-۱-۷-۲- انتخاب شورای راهبری و مسؤول شورا

یکی از مهم ترین اقدامات لازم در زمینه ی فراهم آمدن بستر مناسب اجرای برون سپاری اثر بخش، انتخاب « شورای راهبری برون سپاری» است. وظایف عمده ی این کمیته که تشکیل آن بر عهده ی مدیریت ارشد سازمان است، به صورت زیر بیان می شود:

۱-  سیاست گذاری کلان در زمینه ی تعیین حدود برون سپاری و مشخص کردن نامزدهای اصلی.

۲- تعیین سیاست ها، استراتژی ها و چارچوب های کلان تصمیم سازی در مقولات ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان، مفاد قراردادها، شیوه های اتخاذ تصمیمات برون سپاری و سایر نکات مربوط .

۳- تعیین اعضای کمیته اجرایی برون سپاری.

۴-نظارت بر چگونگی اجرایی برون سپاری و تعاملات با تأمین کنندگان.

 

۲-۱-۷-۳- هدف گذاری شفاف

یکی از اقدامات اولیه و اساسی جهت بسترسازی اجرای برون سپاری، هدف گذاری روشن است. هدف گذاری کلان در این ارتباط توسط مدیریت ارشد و شفاف سازی این اهداف به صورت اهداف قابل عملیاتی شدن توسط شورای راهبری انجام می شود. این اقدام می تواند با پاسخ به سؤالات زیر محقق شود:

۱- با اجرای برون سپاری در سازمان ما، چه مسائل از سازمان حل می شود؟

۲- به طور روشن و معین، برای اجرای برون سپاری در سازمان چه ضرورت ها و دلایلی وجود دارد؟

۳- برای حل مسائل مورد نظر غیر از برون سپاری، چه گزینه های دیگری قابل بررسی است؟

۴- نتایج مورد انتظار از اجرای برون سپاری چیست؟

۵- موانع و محدودیت های اجرای برون سپاری در سازمان ما کدام اند؟

 

۲-۱-۷-۴- طراحی فرایند اجرایی و تقسیم وظایف و مسؤولیت ها

در این قسمت، لازم است وظایف و مسؤولیتهای شورای راهبری، تیم اجرایی، هر یک از اعضای آنها و نیز هر یک از بخشهای سازمان (اعم از تولید،طراحی،انبار،تضمین کیفیت،مالی،خرید،برنامه ریزی و …) در قبال فرایند برون سپاری روشن و معین گردد.

 

۲-۱-۷-۵- ایجاد زبان مشترک بین افراد و گروه های درگیر در فرایند

هم شورای راهبری و هم تیم اجرایی باید تلاش خود را بر پدید آوردن زبان و برداشت مشترک از اهداف، الزامات و چگونگی فرایند برون سپاری متمرکز کنند؛ ضمن این که در مورد کارکنانی که احتمالاً ممکن است تحت تأثیر اجرای برون سپاری، شرایط شغلی آن ها تغییر کند، باید ظرافت و دقت کافی داشته باشند.

تعیین حدود و استراتژی های برون سپاری و ملاحظات استراتژیک

شورای راهبری برون سپاری باید حدود برون سپاری را شفاف و فعالیت های کاندیدا را تعیین نماید، یا به عبارت دیگر، خطوط قرمز واگذاری فعالیت ها را مشخص کند؛ ضمن اینکه لازم است در مورد جهت گیری استراتژیک برون سپاری در هر دسته از فعالیت های کاندیداها تصمیمی اتخاذ شود (اعم از منبع یابی منفرد یا چندگانه برای آن ها، منبع یابی محلی، منطقه ای یا جهانی، تأمین سطح یا چند لایه، نوع و متن قرادادها، نوع ارتباط با تأمین کنندگان، خطوط کلی ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان و موارد دیگر).

دانلود پایان نامه

 

۲-۱-۷-۸- ارزیابی ریسک ها

اگر برون سپاری به درستی مورد استفاده قرار گیرد، ابزاری قدرتمند است که می تواند کامیابی سازمان را در عرصه ی رقابت شدید تجاری به همراه داشته باشد.، اما چنانچه در استفاده از این ابزار قدرتمند دقت و تأمل کافی صورت نگیرد، نه تنها ممکن است هیچ یک از منافع مورد انتظار حاصل نشود بلکه می تواند آسیب ها و خسارات جبران ناپذیری بر منافع (بلند- مدت) سازمان وارد کند. بر این مبنا لازم است شورای راهبری قبل از آغاز برون سپاری ریسک ها و مخاطرات کلی این شمشیر دو لبه را در مورد سازمان خود تحلیلی نموده و در صورتی که مخاطرات و مضرات احتمالی برون سپاری بیش از منافع مورد انتظار برآورد شود، هشدارهای لازم را اعلام نموده و اقدامات پیشگیرانه لازم را طراحی و اجرا نماید. بندرت ممکن است این تحلیل ریسک های کلان، بکلی سازمان را از برون سپاری بر حذر دارد.

 

۲-۱-۷-۹-تأمین منابع و امکانات

اجرای فرایند برون سپاری نیز مانند هر فرایند دیگری نیازمند مجموعه ای از منابع و امکانات است که در ابتدای فرایند، این موضع باید مورد دقت نظر قرار گیرد. این منافع می تواند شامل بودجه ی مورد نیاز (به ویژه برای راه اندازی و استقرار فرایند)، زیر ساخت ها و سیستم های اطلاعاتی، ساختار اجرایی، گزارش دهی و ثبت مستندات و موارد دیگری از این قبیل باشد.

با انجام اقدامات فوق، زمینه برای پیاده سازی رویکرد برون سپاری در سازمان فراهم خواهد شد و بدین ترتیب می توان نسبت به اجرای فرایند برون سپاری برای کاندیداهای مورد نظر اقدام نمود.

 

۲-۱-۷-۹-ا-گام اول : تحلیل ساخت / خرید

پس از تعیین فعالیت کاندیداها برای برون سپاری، لازم است تا تجزیه و تحلیل های دقیق تری جهت اخذ تصمیم نهایی در مورد نگهداری یا واگذاری این فعالیت ها صورت پذیرد. در این گام، معیارهایی مانند تأمین کنندگان بالقوه در بازار و ویژگی های و توانایی های آن ها، معیارهای هزینه ای، معیارهای عملکردی مانند کیفیت و تحویل، ریسک تأمین، ظرفیت تولید یا ارائه خدمت، اکتساب مهارتهای فنی و مدیریتی از تأمین کنندگان بیرونی و … می تواند در اتخاذ تصمیم نهایی ساخت یا خرید دخیل شود. نکته ی مهم اینکه به جز دو گزینه ی «ساخت» و «خرید»، گزینه ی سومی به نام «مشارکت» وجود دارد که ماهیت آن نسبت به دو گزینه ی قبلی، ماهیتی بینابینی است و خود دارای انواع مختلف است.

چنان که در شکل شماره۱-۲ نشان داده شد، در صورتی که تصمیم بر «ساخت» یا به عبارت بهتر، نگهداری فعالیت در درون سازمان باشد، بدیهی است که سازمان باید مسیر بهبود و تعالی را در این حوزه ها جدی تر از گذشته بپیماید؛ و در حالتی که جمع بندی نتایج، مبنی بر واگذاری فعالیت و برون سپاری آن باشد، نوبت به شناسایی و ارزیابی تأمین کنندگان بالقوه و انتخاب یک یا تعدادی از آن ها می رسد.

 

۲-۱-۷-۹-ب-گام دوم : شناسایی، ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان

 در این گام، باید تأمین کنندگان بالقوه ی شناسایی شده را مورد ارزیابی قرار داده و از بین آن ها یکی یا تعدادی را انتخاب کرد. عموماً دسته معیارهای زیادی برای ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان استفاده می شود که مواردی مانند قابلیت های فنی، مدیریتی و کیفی تأمین کننده، ساختار هزینه و نحوه ی قیمت گذاری وی بر خدماتش، پیاده سازی مدیریت کیفیت فراگیر و حرکت تأمین کننده به سمت تعالی، توان دخالت تأمین کننده در مراحل اولیه ی تکوین محصول، توانایی و ثبات مالی، تبعیت از قوانین، سیستم زمان بندی تولید و توانایی های اطلاعاتی (اعم از زیر ساخت ها و سیستم ها) از این جمله هستند.

معمولاً با بهره گرفتن از روش های متفاوت، اطلاعات مربوط به هر یک از دسته معیارها، جمع آوری و به کمک تحلیل آن ها به هر یک ازتأمین کنندگان، امتیازهایی تعلق می گیرد که به این طریق می توان تأمین کنندگان برتر را شناسایی کرد. اما سؤال این است که اگر هیچ یک از تأمین کنندگان، قادر به تأمین حداقل نیازمندی ها و سطوح انتظارات سازمان نباشند چه باید کرد؟

 

۲-۱-۷-۹-ج-گام سوم : مذاکره و عقد قرارداد

پس از مشخص شدن تأمین کنندگان برگزیده، نوبت به انجام مذاکره با تأمین کنندگان و عقد قرارداد با آن ها می رسد. معمولاً در انجام مذاکره بین خریدار و تأمین کننده اهداف زیر دنبال می شود:

۱-روشن کردن دامنه ی عملیاتی و حوزه ی خدمات مورد انتظار از تأمین کننده.

۲- مشخص کردن ساز و کارهای شفاف و اثر بخش برای ارزیابی عملکرد تأمین کننده و نحوه ی نظارت بر فعالیت وی (در حین اجرای قرارداد).

۳-روشن کردن نحوه ی قیمت گذاری بر خدمات تأمین کننده و حصول توافق نهایی بر قیمت.

۴-تعیین زمان بندی تحوبل ها و چگونگی تأیید کار.

۵- تعیین شرایط خاتمه یا فسخ قرارداد.

با توجه به اهداف ذکر شده، گام های مذاکره و عقد قرارداد در فرایند برون سپاری را می توان به صورت زیر بیان کرد:

۱-آگاه ساختن تأمین کنندگان برگزیده.

۲-تهیه ی فهرست موارد مطرح شده در قرارداد و نکات نیازمند گفتگو.

۳- برنامه ریزی برای مذاکره.

۴- اداره و هدایت مذاکره.

۵- انعقاد نهایی قرارداد.

 

۲-۱-۷-۹-د-گام چهارم : اجرای قرارداد و مدیریت روابط

در گام چهارم، نتیجه ی تمامی گام های قبلی محقق خواهد شد. در این گام، عملاً ممکن است برخی از منابع مربوط به فعالیت های واگذار شده به تأمین کننده اعم از نیروی انسانی، تجهیزات و حتی دانش فنی مربوط به او منتقل گردد. در ضمن روابط با تأمین کننده به نحوی اثر بخش باید مدیریت شود. روابط سازمان خریدار با تأمین کنندگان، بر حسب شرایط قرارداد و نیز اهمیت فعالیت یا قطعه یا زیر مونتاژ برون سپاری شده متغیر است.

این روابط ممکن است مبتنی بر روابط رسمی و دیوان سالارانه متداول، روابط مرسوم در بازار داد و ستد، یا مبتنی بر اعتماد متقابل و بده – بستان شریکانه باشد، که هر یک از این سه نوع رابطه، نیازمند مدیریت ویژه خود می باشد. در نهایت، امید است که قرارداد با توفیق لازم روبرو شده و خروجی های مورد توافق، در زمان و مکان تعیین شده و با کیفیت قابل قبول ارائه شوند.

در صورتی که قرارداد بلند – مدت باشد، طبیعی است که این جریان تا زمان خاتمه ی آن ادامه خواهد یافت و در صورتی که کوتاه مدت باشد، ممکـن است موضـوع در همین جا پایان یافته و احتمالاً در تکرارهای بعدی، تأمین کنندگان جدیدی جایگزین تأمین کننده ی فعلی شوند (در مورد اقلام کم اهمیت این اتفاق محتمل الوقوع است).

شایان ذکر است که ممکن است قرارداد پیش از خاتمه ی نهایی در اثر عوامل مختلفی چون ضعف فنی و تأمین کننده، کمبود ظرفیت او، سوق یافتن او به سمت قرارداد با بنگاه دیگر، نارضایتی سازمان خریدار و موارد دیگر، به فسخ و احیاناً ارجاع به مرجع حل اختلاف بینجامد. بنابراین لازم است در قرارداد امضاء شده، اتفاقاتی از این قبل مورد پیش بینی قرار گرفته و راهکارهای برون رفت از آن ها در متن قرارداد تعبیه شده باشد.

 

۲-۱-۷-۹-ه-گام پنجم: سنجش عملکرد تأمین کنندگان

سنجش تأمین کننده شامل روش ها و معیارهایی برای جمع آوری و تحلیل اطلاعات مربوط به اندازه گیری و رتبه بندی عملکرد (واقعی) تأمین کنندگان در یک بازه ی زمانی پیوسته است. در این حالت، بر خلاف فاز ارزیابی و انتخاب اولیه ی تأمین کننده، بحث جمع آوری اطلاعات مربوطه نه به روش مصاحبه و بازدید مکان و بررسی سوابق، که از طریق اندازه گیری مستقیم عملکرد واقعی تأمین کننده انجام می شود. هدف از این سنجش، بررسی صحت ادعاهای اولیه ی تأمین کننده و ارزیابی صورت گرفته و نیز فراهم شدن امکان تصمیـم گیـری در مورد چگونگی ادامه ی روند برون سپاری محصول یا خدمت مورد نظر (ادامه ی همکاری با تأمین کننده ی فعلی، جایگزینی تأمین کننده، واگذاری انجام فعالیت به بخش های داخلی سازمان و … ) است. در آخرین گام فرایند، لازم است بـازخوردهای ناشی از اجرای تمام مراحل فرایند جمع آوری شده و مورد تحلیل و دقت قرار گیـرد؛ ضمن این که نتایج این تحلیل ها باید به تمامی اجزای درگیر در فرایند برون سپاری، جهت بهتر شدن فرایند و احیاناً تصحیح تصمیمات یا رویه های نادرست انتقال یابد. این اجزاء شامل تمامی ارکان مرتبط در درون سازمان خریدار مشتمل بر کمیته ی راهبری، کمیته ی اجرایی و همه ی بخش های درگیر و نیز تمامی تأمین کنندگان طرف قرارداد سازمان خریدار است.

۲-۱-۸-مزایای برون سپاری

۱- کاهش هزینه‌های عملیاتی

۲- تمرکز سازمان بر فرآیندهای محوری خود

۳- اعمال کیفیت

۴- دست‌یابی به تخصص‌های برون سازمانی

۵- آزادسازی منابع درون سازمانی برای هدف‌های اصلی سازمان

۶- بهبود نتایج مالی

۷- افزایش نرخ بازده سرمایه

۸- کاهش هزینه‌ سربار

۹- نوآوری