اهمیت مدیریت استعداد

برای درک اهمیت فرایند مدیریت استعداد در مدیریت لازم است تا روند تکامل وظیفه منابه انسانی را بررسی نماییم. در این تکامل وظیفه منابع انسانی سه مرحله به قرار ذیل را طی نموده است:

 

 

• بخش پرسنلی

در دهه های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ بخشی که در مقابل کارکنان و نیازهای آنان مسئول و پاسخگو بود، بخش پرسنلی نامیده می شد. وظیفه این گروه استخدام افراد، پرداخت به آنها و اطمینان از مفید بودن برای سازمان می باشد. سیستمی که رشد نمود و از این وظیفه حمایت کرد، سیستم پرداخت حقوق دسته بندی شده است.

• منابع انسانی استراتژیک

در دهه های ۱۹۸۰ و بعد از آن سازمان ها متوجه شدند که وظیفه منابع انسانی اهمیتی به مراتب بالاتر دارد و به همین دلیل اصطلاح منابع انسانی استراتژیک را به کار بردند. در طی این روند برای منابع انسانی وظایف و نقش های بیشتری قائل شدند: جذب افراد مناسب، آموزش آفراد، کمک به سازمان در طراحی وظایف و ساختار سازمانی، ایجاد بسته های تشویقی حقوق و دستمزد. در نقش جدید منابع انسانی از یک وظیفه کسب و کار به شریک کسب و کار تبدیل شد.

• مدیریت استعداد

اکنون در حوزه جدیدی هستیم: ضرورت مدیریت استعداد. همزمان که منابع انسانی استراتژیک به روند مهمی بدل می گشت، برخی سازمان ها بر حوزه های استراتژیک جدیدی تمرکز یافته اند:

• چگونه می توانیم فرایند جذب افراد را بر اساس جذب شایسته محور در عوض تمرکز فراوان بر رزومه ها کارآمدتر و موثرتر نماییم؟
• چگونه می توانیم مدیران و رهبران را برای تقویت فرهنگ سازمانی و ارزش ها توسعه دهیم؟
• چگونه می توانیم شکاف ها در زمینه شایستگی را تشخیص دهیم و آموزش های لازم، یادگیری الکترونیکی و برنامه های توسعه را برای پر نمودن این شکاف ها ارائه نماییم؟
• چگونه می توانیم افراد را به شکل واحد و منسجم مدیریت نماییم تا هرکس همسو با سازمان و پاسخگو باقی بماند و پرداخت مناسب و عادلانه ای صورت گیرد؟
• چگونه می توانیم یادگیری را فراهم نماییم که مرتبط، منعطف و به موقع باشد؟

 

نمودار ۲-۱ تکامل وظیفه منابع انسانی را نشان می دهد.

 

شکل ۲-۱- تکامل وظیفه منابع انسانی

 

۲-۳-۶- عوامل راهبردی زمینه ساز مدیریت استعداد

با مشخص شدن رویکرد مدیریت استعداد و توجه به افرادی خاص با توجه به پستهای کلیدی سازمان، باید به چیزهایی که بر موفقیت یا شکست مدیریت استعداد در سازمان اشاره دارد، توجه نمود.

همانطورکه تصمیم راهبردی یک سازمان بر روی معرفی راهبرد مدیریت استعداد در سازمان متمرکز میشود، لازم است تا عواملی که موفقیت یا شکست طرح را به دنبال دارد مورد توجه قرار دهد. در مقالات و مدلهای مختلف مطرح شده در سایتهای مرتبط برای این امر ابعاد مختلفی در نظر گرفته شده است که در اینجا به مهم ترین آنها پرداخته می شود:

• راهبرد سازمان

اولین گام در موفقیت مدیریت استعداد در سازمان آن است که مبتنی بر راهبرد سازمان طراحی شود. نظریه پردازانی مثل گندوسی وکاو (۲۰۰۴) و توکروکاووورما (۲۰۰۵) و هارتلی (۲۰۰۴) بر همسویی مدیریت استعداد با راهبرد سازمانی تاکید دارند. مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر اجرای راهبردهای یکپارچه شده یا سیستم های طراحی شده از طریق مدیریت استعداد تاکید دارد. فرلی (۲۰۰۵) و باتانجر (۲۰۰۷) تاکید دارند که مدیریت استعداد برای تامین نیازهای حال و آینده باید با اهداف و راهبرد سازمان همگام شود. مک کالی و ویک فیلد (۲۰۰۶) نیز معتقدند که موفقیت مدیریت استعداد از جذب تا بازنشستگی مشروط به ارتباط آن با راهبرد سازمان است(فارلی[۱]،۲۰۰۵،ص۵۸).

• نقش و حمایت مدیران

کلید موفقیت مدیریت استعداد در سازمان آن است که همه مدیران در هر سطحی نقش موثری را در این زمینه ایفا کنند. مدیر به عنوان نماینده رسمی سازمان برای ایجاد هماهنگی و افزایش بهره وری در رأس سازمان قرار دارد. موفقیت سازمان در تحقق اهداف در گرو چگونگی اعمال مدیریت و سبکهای موثر رهبری است. مدیر در نقش رهبری سازمان می تواند سبکهای متفاوتی را در هدایت نیروی انسانی انتخاب کند. الگوهای رفتاری مناسب مدیر در هر سازمان باعث بوجود آمدن روحیه و انگیزش قوی در کارکنان می شود و میزان رضایت آنها را از شغل و حرفه خویش افزایش می دهد. مدیران با بهره گرفتن از سبک صحیح رهبری می توانند رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان و بهره وری سازمان خود را افزایش دهند. تحقیقات نشان داده است که سبک رهبری مدیران با اثربخشی، کارایی و بهره وری سازمان ها رابطه دارد. علاوه بر این مشخص شده است که بین سبک رهبری مدیران با رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان رابطه تنگاتنگی وجود دارد.

سازمانهای موفق در بحث مدیریت استعداد آنهایی هستند که مدیران عالی آن در این زمینه حمایت لازم را داشته اند و همه مدیران زیر مجموعه را ملزم به رعایت آن دانسته اند. این حمایت دو طرفه است، به این صورت که مدیریت استعداد با انتصاب افراد مناسب در مشاغل کلیدی از تصمیم گیری و تفکر مدیران حمایت می نماید(هینن و او نیل[۲]،۲۰۰۴،ص۷۳).

• فرهنگ سازمانی

مرور نوشته های صاحبنظران مدیریت این واقعیت را نشان می دهد که فرهنگ سازمانی، رفتار کارکنان را در سازمان شکل می دهد. با توجه به این که فرهنگ سازمانی، تاثیر بسزایی بر رفتار مدیران و کارکنان در تمام سطوح سازمان دارد، آنها با قدرت می توانند توانایی یک شرکت را در تغییر جهت گیری راهبردی آن، تحت تاثیر قرار دهند. فرهنگ مهم است، زیرا هر اقدامی بدون آگاهی از نیروهای فرهنگی (که همیشه در کارند) ممکن است پیامدهای پیش بینی نشده و ناخواسته باشد.

فرهنگ سازمانی، سیستمی است متشکل از ارزشها (چه چیز مهم است و چه چیز مهم نیست) و عقاید (چطور افراد عمل می کنند و چطور افراد عمل نمی کنند) که در تعامل متقابل با نیروی انسانی، ساختار سازمانی و سیستم کنترل بوده و در نتیجه هنجارهای رفتاری را در سازمان بنا می نهد (شاین، ۱۳۸۳،ص۶۱).

رویکرد فرهنگی در مدیریت استعداد توسط کرلمن (۲۰۰۱) مطرح شده است که در آن مدیریت استعداد بعنوان یک طرز تفکر مطرح می شود و اعتقاد بر آن است که، استعداد عامل اصلی موفقیت سازمان است. طرز فکر در مدیریت استعداد، یعنی یک اعتقاد عمیق که بهترین استعداد را برای همه سطوح در نظر گرفت تا سازمان از عملکرد بهتری نسبت به رقبایش برخوردار شود. این اعتقاد به مدیران داده می شود تا قابلیت‌های استخر استعدادشان را تعیین کنند و در ارائه کارهای فوق العاده جرأت داشته باشند(میشیئیل ال ات،۲۰۰۴،ص۸۳) .

• • مدیریت منابع انسانی راهبردی

برای ده ها سال اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان وظایف اصلی حوزه ای به نام مدیریت کارکنان بود. این وظایف با ظهور مدیریت منابع انسانی در دهه  ۱۹۸۰ تکامل یافت و مدیریت منابع انسانی به رویکردی جامع در مدیریت منابع کلیدی سازمان یعنی منابع انسانی تبدیل گشت. بیسالسکی و ابسکر و دیگر نظریه پردازان مدیریت مهمترین حوزه های مدیریت منابع انسانی را به شرح ذیل عنوان کرده اند: استخدام، به کارگیری، توسعه یا خروج نیروی کار، برنامه ریزی، کنترل یا نظارت و اداره نیروی کار.

در سالهای اخیر با توجه به تحول نقش مدیریت منابع انسانی تعریف دیگری از مدیریت منابع انسانی صورت گرفته است که به آن اثربخشی مدیریت منابع انسانی می گویند. این مفهوم را می توان در مطالعات بسیاری از محققان یافت، آنها در این تحقیقات به دنبال بیان ارزش آنچه که متخصصان منابع انسانی برای حفظ سازمان انجام می دهند و چگونگی ارتباط فعالیتهای مدیریت منابع انسانی با نتایج مطلوب سازمانی هستند(ارنست و اندریاس[۳]،۲۰۰۵،ص۵۰۲).

• قوانین و مقررات دولتی

در مقاله ای از سایت هادسون به بررسی تفاوت بخش دولتی و خصوصی و تاثیر بخش خصوصی در حوزه مدیریت استعداد بر بخش دولتی پرداخته شده است. بر این اساس در این مقاله تفاوتهایی بین این دو بخش مطرح شده است که عبارتند از:

۱- بروکراسی و انعطاف پذیری محدود در فرایندهای انتخاب و جذب افراد مستعد در بخش دولتی نسبت به بخش خصوصی.

۲- یکسان برخورد کردن و برابری در جذب کاندیداهای مختلف در بخش دولتی. هر کاندیدی بدون استثناء دارای یک آزمون ورودی است که هم هزینه بر و هم زمان بر است. کاندیداهای خوب ممکن است در این مدت پیشنهادات خوبی داشته باشند که به دلیل فوق آن را از دست می دهند.

۳- مانع بعدی بحث ارزیابی عملکرد است. در بخش خصوصی، عملکرد با توجه به اهداف مالی و نتایج قابل اندازه گیری است، اما توسعه مسیر شغلی بر اساس عملکرد، در بخش دولتی بخاطر ظرافت های آن بسیار دشوار است.

۴- انعطاف پذیری در پرداخت پاداشها: یکی از تفاوت های مهمی که بین بخش خصوصی و دولتی وجود دارد وجود پاداشهای مناسب و آزادی عمل مدیران در این خصوص است که تفاوت فاحشی را با بخش دولتی ایجاد می کند. بررسی ها نشان می دهد که در طی ۱۰ سال گذشته در پرداختها تغییری ایجاد نشده است.

۵- دستمزدهای بسیار بالا: چالش دیگر در جذب نیروهای مستعد در بخش دولتی دستمزد ها در این بخش است. بررسی ها در این خصوص نشان می دهد که نامزد بسیار ماهر ممکن است مجبور شود برای انتخاب کار در بخش دولتی تا ۳۰ درصد از حقوق و مزایای خود را از دست دهد.

۶- پرداخت طیف وسیعی از منافع: علاوه بر حقوق و دستمزد در بخش خصوصی، توزیع منافع و سود حاصل در این بخش شکاف بیشتری را بین بخش خصوصی و دولتی ایجاد می نماید. در حالی که به دلیل ماهیت بخش دولتی و سیاستهای آن پیاده سازی این امر بسیار مشکل ساز خواهد بود.

• برنامه ریزی جانشین پروری: از دیگر تفاوتهای بین بخش خصوصی و دولتی فقدان برنامه ریزی جانشین پروری در بخش دولتی است. این امر باعث کاهش انگیزه در افراد بخش دولتی می گردد. موضوع مورد توجه در همه این تفاوتها و پیشرو بودن بخش خصوصی در زمینه استعداد بحثهای قانونی و سیاستهای حاکم در حوزه منابع انسانی بر بخشهای دولتی است (کریمی و حسینی[۴]، ۱۳۸۹،ص ۵۹).

[۱] - Farley

[۲] - Heinen & O’Neill