مزیت های استراتژیک زنجیره تامین، به مزیت های مرتبط با زنجیره تامین در عملکرد صادراتی خواهد پرداخت. مزیتهای استراتژیک متعددی در چارچوب تحقیق از طریق مصاحبه با خبرگان امر و همچنین بررسی شرایط صادرات یافت گردید که بخشی از این مزیتها به عنوان عوامل موثر برصادرات تقسیم گردیدند که به آن در بخش دوم تحقیق پرداخته خواهد شد. در ادامه این بخش ۵ مزیت استراتژیک زنجیره تامین در صادرات تشریح خواهد گردید. لازم به ذکر است که ۴ عامل ابتدایی از این ۵ عامل مشخصا حلقه توزیع در زنجیره تامین را مورد بررسی قرار خواهد داد و عامل انتهایی یعنی تطبیق محصول با استانداردهای بازار هدف حلقه تولید در زنجیره تامین را مورد بررسی قرار میدهد.
نزدیکی به بازار هدف: هزینه های ناشی از کرایه حمل، اثر زیادی روی رقابت پذیری دارد و این موارد یکی از موانع عظیم در راه حضور در بازار های هدف میباشد. در صنعت خودرو کرایه حمل به بازار های بین المللی به طور متوسط یک هفتم قیمت تمام شده و در بعضی موارد از جمله حمل محصول به کشورهای آمریکای جنوبی تا یک سوم قیمت تمام شده را شامل می شود. در کنار هزینه های حمل محصول، اعزام تیمهای کارشناسی به بازار هدف در حوزه محصول و خدمات نیز در هزینه های صادرات موثر است. به طور مثال بسیاری از اعزامهای تیم های کارشناسی و خدمات پس از فروش شرکت ایران خودرو به بازار عراق با توجه به مسافت نزدیک آن به صورت زمینی صورت می پذیرد که این امر علاوه بر کاهش هزینه های صادرات نقش موثری بر رضایت مشتریان بازار هدف به خصوص در حوزه خدمات پس از فروش دارد.
گسترش شبکه خدمات پس از فروش در بازار هدف: گستردگی شبکه خدمات پس از فروش در بازار نقش بسیار موثری در فروش محصول دارد. در دسترس بودن قطعات یدکی و امکان تعمیر سریع خودرو در بازار هدف سبب افزایش رقابت پذیری محصول در بازار هدف می گردد. استقرار حداقل یک نمایندگی در هر استان در بازار هدف جزء استانداردهای اصلی شرکت ایران خودرو برای اعطای نمایندگی خودرو به نمایندگان در بازارهای خارجی می باشد.
بنچ مارک جهت بهبود فروش در بازار هدف: فرآیندهای فروش محصول در بازار هدف و نحوه عملکرد رقبا در بازار هدف، یکی از الگوهای فروش محصولات در بازار هدف می باشد. عملکرد شرکت های خودرو سازی در هر بازار با عملکرد سایر خودروسازان موجود در آن بازار سنجیده خواهد شد. هر چه استانداردهای بازار هدف بالاتر باشد به طور حتم رقابت شرکت های نوپا در بازار مذکور مشکل تر خواهد بود. به طور کلی بازارهای هدف به سه دسته عمده تقسیم بندی می گردد. بازارهای نوع A، B وC به ترتیب دارای بالاترین استاندارد در حوزه فروش و خدمات پس از فروش می باشد. به طور مثال در استاندارد نوع A، فروش محصول به طور کامل به صورت لیزینگ با نرخ بهره بسیار پایین صورت می پذیرد. بین ۲ تا ۵ سال تمامی سرویس های ادواری خودرو بدون دریافت هیچ گونه هزینه ای انجام می پذیرد.
حجم اقتصادی ارسال: نوع محصول خودرو و خرابی ها و نیاز آن به قطعات در دوره بهره برداری سبب توجه بیش از پیش به حجم اقتصادی صادرات می گردد. طبق استانداردهای موجود حداقل ارسال ۲۰۰۰ دستگاه در سال به یک بازار هدف سبب رعایت موضوع حجم اقتصادی صادرات می گردد. موضوع حجم اقتصادی سفارش بر تمامی ابعاد مزیت های استراتژیک زنجیره تامین موثر است و به طور کلی شاید بتوان گفت که اصلی ترین معیار در زنجیره تامین خواهد بود. به طور مثال در صورت انبوه بودن ارسال سبب میشود که هزینه های حمل و نقل به شکل قابل ملاحظه ای کاهش یابد این همان کاری است که شرکتهایی مثل جنرال موتورز و فورد در خاورمیانه انجام میدهند یعنی حمل انبوه خودرو به خاورمیانه در کشتی های مخصوص.
تطبیق محصول با استاندارد های بازار هدف: تطبیق محصول با بازار هدف نیازمند تغییرات در محصول در زنجیره تامین می باشد. به طور مثال جهت فروش محصول در بازار های شرق آفریقا ساخت خودروهای فرمان راست سمند و پارس در دستور مرکز تحقیقات ایرانخودرو قرار گرفته است یا جهت فروش خودرو در بازار سوریه استفاده از موتور خاص ip16، ۱۶۰۰ سی سی در دستور کار قرار داشته است. برخی دیگر از پروژهای شرکت در راستای تطبیق محصول و بهینه سازی آن به شرح ذیل است:
- پروژه C7 : هدف این پروژه طراحی و ساخت سمند کوپه (دو درب) است. سقف این خودرو نسبت به سمند کوتاهتر و دارای تزئینات جدید می باشد. قسمت های عقب و جلو خودرو دگرگون شده است، این خودرو دارای طراحی جدید منطبق با بازار امروزی می باشد. طراحی این خودرو به پایان رسیده و نمونه ای از آن نیز ساخته شده است.
- پروژه R7:به منظور دستیابی به بازارهای جهانی خودرو و با هدف صادرات طراحی و ساخت خودروهای فرمان راست سمند و پارس در دستور مرکز تحقیقات ایرانخودرو قرار گرفته است و مطالعه مقدماتی آن انجام شده است.
- پروژه موتور ملی:موتورهائی که در غالب این پروژه ارائه خواهند در زمان عرضه به بازار از نظر تکنولوژیکی باید جزو ده موتور برتر و از نظر مصرف سوخت باید در زمره سه موتور برتر جهان قرار گیرند. موتورهائی از این نسل پایه گازسوز بوده و قابلیت نصب بروی تمامی محصولات خودرو سازان داخلی را خواهند داشت. هم اکنون این موتور به طور آزمایشی برروی ٢۵ خودروی سمند نصب شده است.
- پروژه AL :بکارگیری آلیاژ های سبک اما مقاوم و در عین حال با قابلیت بازیابی و صرفه جوئی در مصرف انرژی که دارای ویژگی های استاتیکی و دینامیکی مناسبی در طراحی بدنه باشند از دیر باز مد نظر مرکز تحقیقات ایران خودرو بوده است. با انجام این پروژه یک اتاق خودرو با آلیاژ آلومنیومی نسبت به نوع فولادی آن ۵٠ ٪ سبک تر بوده و در مصرف سوخت صرفه جوئی قابل ملاحظه ای ایجاد خواهد شد.
۷-۲) مزیتهای رقابتی:
رقابت پذیری فرایندی است که هر نهادی می کوشد تا از این طریق بهتر از دیگری عمل کرده و از وی پیشی گیرد. کسب توانمندیهای رقابتی درجهان امروز به یکی از چالشهای اساسی شرکتهای مختلف در سطح بین المللی تبدیل شده است. مزیت رقابتی عبارت است از میزان جذابیت پیشنهادهای شرکت در مقایسه با رقبا از نظر مشتریان. ضریب رقابتی تمایز در ویژگیها یا ابعاد هر شرکتی است که آن را قادر به ارائه خدمات بهتر از رقبا به مشتریان می کند. به طور کلی مؤلفه های مفهوم مزیت رقابتی شامل ارزش آفرینی، بازارگرایی، خشنودی مشتری، شناخت توان بالقوه، حرکت دادن توان بالفعل، انگیزه سازی، مهارت سازی، قیمت مناسب، پاسخگویی و نوآوری است.
مزیت رقابتی مجموعهای از تواناییهای منحصر به فرد یک واحد اقتصادی است که اجازهی نفوذ به بازارهای دلخواه و برتری بر رقبا را برای آن واحد فراهم میآورد. برای تعریف مزیت رقابتی یک واحد اقتصادی، مدیریت بایستی یک ارزیابی کامل از محیط داخلی و خارجی واحدش به عمل آورد . زمانی که مدیر بتواند یک نقطهی قوت در داخل بنگاه اقتصادیاش پیدا کند که هم با نیاز بازار همخوانی دارد و هم یک برتری نسبی در بازار ایجاد میکند، میتوان گفت که به یک مزیت رقابتی دست پیدا کرده است. شرکتها در زمینههای تکنولوژی، مدیریت و بازاریابی میتوانند نسبت به رقبای خود، مزیت رقابتی داشته باشند. فیلیپ سلزنیک اولین فردی بود که عبارت مزیت رقابتی را در سال ۱۹۵۷ به کار برد (پاول[۱]، ۱۹۹۵).
مزیت رقابتی ابزاری است که سازمانها را قادر می سازد تا به یک جایگاه قابل دفاع نسبت به رقبا دست یابند. سدری و لی (۲۰۰۱) مزیت رقابتی را توانایی ایجاد تمایز نسبت به رقبا تعریف کرده اند. در واقع این مزیت از جرات و جسارت در تصمیم های مدیریت ارشد، حاصل می شود. ادبیات موجود در ارتباط با شاخص هایی مانند کارایی در هزینه، کیفیت، سرعت پاسخ گویی و انعطاف پذیری به عنوان مزیت های اصلی رقابتی اتفاق نظر دارد (هافمن، ۲۰۰۰ ). در این راستا برخی از تعاریف دیگر ارائه شده توسط صاحب نظران در رابطه با مزیت رقابتی، به شرح زیر ارائه می شود.
کلین جرمی (۲۰۰۱) مزیت رقابتی را میزان فزونی جذابیت پیشنهادهای شرکت در مقایسه با رقبا از نظر مشتریان، تعریف میکند. پیتر نیری (۲۰۰۲) مزیت رقابتی را تمایز در ویژگیها یا ابعاد هر شرکتی می داند که آن را قادر به ارائه خدمات بهتر از رقبا (ارزش بهتر) به مشتریان خود می کند و یا در تعریف دیگری، وی مزیت رقابتی را ارزشهای قابل ارائه شرکت برای مشتریان می داند به نحوی که این ارزشها از هزینه های مشتری بالاتر است. سازمان با آگاهی از فعالیت های بازاریابی رقبا و مقایسه آنها با فعالیت های خودش، همچنین توسعه ساز و کارهای خاص رقابتی می تواند به مزیت رقابتی دست یابد و بر رقبا غلبه کند.
آقایان فردوز و دیمیر(۱۹۹۰) مدلی تجمعی را جهت دستیابی به مزیتهای رقابتی معرفی نمودند. مدل ارائه شده در شکل(۱۶-۲) توسط ایشان به مدل مخروط ماسه ای مشهور است. این مدل برگرفته از شکلی مخروطی است که اغلب در کنار ساحل ساخته می شود. هر چه قدر که ارتفاع مخروط بلندتر می شود، قاعده آن نیز بزرگتر می شود. به عبارت دیگر در زبان تولیدی، برای رسیدن به سایر مزیتهای رقابتی، توجه بیش از پیش به کیفیت به عنوان پایه و اساس سایر مزیتهای رقابتی الزامی است. همانطور که در شکل مخروط ماسه ای نیز مشاهده می کنید. با کسب مزیتهای رقابتی در کیفیت، سایر مزیتهای رقابتی، به ترتیب شامل قابلیت اطمینان، سرعت و هزینه در دسترس می باشند. نقش کیفیت در کسب سایر مزیتهای رقابتی، بسیار برجسته میباشد که در ادامه به بحث در مورد آن خواهیم پرداخت.
شکل (۱۶-۲): مدل مخروط ماسه ای(فردوز و دیمیر،۱۹۹۰)
نکته ای که کمتر در مقالات و مطالعات به آن اشاره شده است، نگاه به کیفیت به عنوان یک ابزار بسیار قدرتمند در رقابت پذیری می باشد.(سان ،۲۰۰۲) هر چند در مقالات مختلف، بعضا نگاهی سطحی، در ارتباط با نقش کیفیت به عنوان یکی از منابع بالقوه در کسب مزیت رقابتی موجود است، اما به جرات میتوان گفت که تحقیقات محدودی درباره نقش مدیریت کیفیت در ارتباط با سایر عناصر رقابت پذیری در سازمان، جهت هم افزایی انجام گرفته است. سوال مبهمی که همیشه ذهن متفکران این عرصه را مشغول خود کرده است این است که چگونه میتوان به طور همزمان، کیفیت و سایر عناصر و ابعاد رقابت پذیری از جمله هزینه، انعطاف پذیری و توسعه محصولات جدید را در جهت افزایش رقابت پذیری سازمان توسعه داد.
به طور سنتی همیشه تعارضاتی مابین کیفیت و سایر ابعاد رقابت پذیری وجود داشته است، مشهورترین نوع این تعارضات عبارتند از:
- تعارض بین کاهش قیمت تمام شده و افزایش کیفیت کالا
- تعارض بین سرعت توسعه محصولات جدید و افزایش کیفیت کالا
- تعارض بین انعطاف پذیری سازمان و افزایش کیفیت کالا
همانطور که ذکر گردید در دید سنتی هیچگاه یک شرکت نمی تواند کالایی با کیفیت بالا و قیمت پایین را به بازار ارائه نماید. همچنین شرکتی که در عرضه محصول جدید به بازار، همیشه بر زمان اندک توسعه محصول تاکید دارد، مجبور است که بخشی از مولفه های موثر بر کیفیت را نادیده بگیرد. به طور کلی رهبری در قیمت، رهبری در توسعه محصولات جدید و رهبری در انعطاف پذیری در بازار، در همه حال با کیفیت در تعارض بوده است.
آقای کرازبی (۱۹۷۹) جمله معروفی دارد، ایشان می گوید کیفیت مجانی است. در نگاه اول شاید باور این جمله تا حدودی سخت و نا ملموس باشد اما ایشان بیان میدارد که تولید کالای بی کیفیت هزینه بیشتری را به سازمان تحمیل خواهد کرد. هزینه ضایعات، هزینه دوباره کاری ها، هزینه از دست دادن مشتری و هزینه های خدمات پس از فروش و گارانتی از جمله هزینه هایی هستند که در اثر کیفیت پایین کالا حاصل می گردند. به طور حتم صرف هزینه های پیشگیری و هزینه های آموزش پرسنل در جهت پیشگیری از هزینه های ذکر شده، به صلاح هر سازمانی است.
تولید با عملکرد بالا نشان داده است که نه تنها می توان به طور همزمان به چندین بعد رقابت پذیری دست یافت بلکه حرکت همزمان به سمت ابعاد مختلف رقابت پذیری بسیار ساده تر و سهل تر از حرکت به سمت یکی از بعدهای رقابت پذیری است. (پاول، ۱۹۹۵) آقای مایکل پورتر یکی از حامیان تعارض کیفیت و هزینه های تولید میباشد. پورتر بیان می کند، شرکتهایی که مزیتهای رقابتی خود را به طور هوشمندانه انتخاب می کنند، موفقیت خود را در بازار تضمین خواهند نمود. وی اعتقاد دارد، انتخاب همزمان دو مزیت رقابتی، انتخاب استراتژی میانه روی است که این امر سبب می گردد تا شرکت همیشه در حد متوسط باقی بماند.( اسکرودر،۲۰۰۱)
بستر سازی و مهیا نمودن زیر ساختهای تولید با عملکرد بالا تنها راه موفقیت در رسیدن به ابعاد مختلف رقابت پذیری می باشد.
منابع مزیت رقابتی شناسایی شده در ادبیات موضوع پژوهش حاضر عبارتند از: (هافمن، ۲۰۰۰ و هانت، ۱۹۹۵)
- کارآمدی در هزینه های سازمان که سبب سودآوری، بازگشت سرمایه گذاری و کارایی کلی عملیات مالی می گردد.
- نوآوری در سازمان: نوآوری یک منبع کلیدی مزیت رقابتی برای سازمانها است که سبب می شوند آنها توانایی هایشان را توسعه دهند به گونه ای که از عملکرد بلند مدت کسب و کار پشتیبانی کند. نیکول هافمن (۲۰۰۰)، نوآوری در ایجاد بازارهای جدید برای محصولات موجود و محصولات جدید برای بازارهای موجود را نقش اصلی نوآوری می داند. به طور کلی نوآوری ابعاد مختلفی دارد که شامل نوآوری در محصول، فرایند طراحی فنی و تحقیق و توسعه، تولید، مدیریت و فعالیت های لازم برای بازاریابی محصول یا خدمات جدید و یا بازارهای جدید می باشد. نوآوری در محصول سبب می گردد تا فراتر از انتظار مشتریان، محصولی جذاب برای عرضه به بازار ایجاد و توسعه یابد. نوآوری درفرآیند طراحی فنی و تحقیق و توسعه سبب نوآوری در خلق ایده و تبدیل آن به نتایج ملموس برای مشتریان می شود. این نوآوری با ترکیب ایده های نوین سبب بهبود مستمر محصول می گردد. نوآوری در فرایند تولید سبب می شود که شرکت مزیت هایی نسبت به رقبا مثل افزایش سرعت فرایند و قابلیت انعطاف تولید از یک محصول به محصول دیگر. نوآوری بنیادی منجر به خلق بازارهای جدید برای شرکت می گردد که برای شرکت حق ثبت به وجود می آورد .
- پاسخگویی به مشتریان عبارت است از ارزش قائل شدن برای مشتری، ارضای نیازهای او و انجام اقداماتی برای بهبود کارایی فرایند تولید و کیفیت خروجی سازمان که شامل سفارشی سازی بر اساس نیاز مشتری می گردد.
- توجه به کیفیت کالا و حساسیت نسبت به خدمات مطلوب تر در زمره مهمترین نکاتی است که جامعه جهانی در عصر حاضر به آنها اولویت خاصی بخشیده است. شاید بتوان گفت که کیفیت، پایه اصلی سایر ابعاد رقابت پذیری است. شرکتهایی که به طور مداوم در جستجوی تعالی به سمت کیفیت برتر هستند به طور حتم در سایر زیر سیستم های موثر بر تولید با عملکرد بالا نیز موفق خواهند بود. شرما (۲۰۰۱) اعتقاد دارد که کالای نامرغوب و خدمات پایین تر از حد انتظار هموراه موجب می شود در عین توسعه بازار، تعداد مشتریان آتی سازمان کاهش یابد. زیرا که، مشتریان و بهره گیران از خدمات روز به روز اعتبار و اعتماد کمتری نسبت به عرضه کنندگان آن کالا و ارائه دهندگان این خدمات می یابد. نکته ای که شرکتهای سنتی غافل از توجه به آن بودند، نوع تکنولوژی مورد استفاده بود. شرکت های ژاپنی به درستی ثابت نمودند که در صورت تغییر تکنولوژی های فعلی و استفاده از تکنولوژی های مدرن، میتوان به طور همزمان به کیفیت بالا و قیمت تمام شده پایین دست یافت. به عبارت دیگر تغارضات موجود را باید در یک چارچوب دیگر حل و فصل نمود. با بهره گرفتن از چارچوب تکنولوژی و طرحریزی تکنولوژی های جدید، می توان به پیشرفتهای قابل ملاحظه ای دست یافت. (رائو،۱۹۹۷)
- ایده سرعت به عنوان یک مزیت رقابتی، در دهه های اخیر مورد توجه زیادی قرار گرفته است. شرکتهای ژاپنی نمونه مشهود از شرکتهای موفق در بکارگیری ایده سرعت در طراحی محصول و کاهش زمان عملیات تولید می باشند. از سرعت به عنوان مزیت رقابت بر اساس زمان نیز نام برده می شود. (فلاین، ۱۹۹۴) سرعت در یک نگرش کلی دو بعد دارد که هر دو بعد سبب هم افزایی با کیفیت می گردد. این ابعاد عبارتند از:سرعت در زمان ارسال محصول، سرعت در زمان طراحی محصول. سرعت در زمان ارسال، با فشرده سازی زمان فرایند تولید رابطه دارد. مولفه های کیفیت از طریق بهینه سازی موجودی انبار و کاهش زمان سیکل تولید سبب سرعت در زمان ارسال محصول می گردند. بعد دوم، سرعت در زمان طراحی میباشد. سرعت در طراحی و توسعه محصولات جدید، یکی از نیازهای اصلی در بازارهای امروزی می باشد. این مورد به ارائه هر چه سریعتر محصول به بازار اشاره دارد.
- قابلیت اطمینان به معنی ارسال به موقع محصولات میباشد. این مزیت از ارسال سریع محصولات که اشاره تسریع در ارسال محصولات دارد، متفاوت است. بسیاری از مشتریان به دلایلی از جمله احتمال فاسد شدن و یا مشکلات در نگهداری، خواستار تسریع در ارسال کالای خود نیستند و شاید برخی از مشتریان نیز به دنبال دریافت دیرتر کالای خود هستند. مفهوم قابلیت اطمینان دقیقا به ارسال محصول در زمان مورد نیاز مشتری اشاره دارد. حالت ایده آل زمانی است که تاریخ ارسال دقیقا همان تاریخ تعهد شده به مشتری باشد. با بهره گرفتن از مولفه های مدیریت کیفیت، واریانس زمانی مراحل تولید کاهش می یابد که این امر سبب کاهش واریانس کل عملیات تولید و به تبع آن ارسال محصول در زمان مقرر به مشتری می گردد. هر گاه زمان تولید یک محصول در ایستگاه های مختلف دچار تغییرات عمده گردد، زمان ارسال آن به طور کلی دچار انحراف می گردد به عبارتی تغییرات جزئی در زمان تولید محصول ممکن است به تغییرات عمده در زمان تحویل محصول منجر گردد.
[۱] Powell
[۲] Ferdows and Demeyer
[۳] Sand cone
[۴] Dependability
[۵] speed
[۶] cost
[۷] Sun
[۸] Crosby
[۹] Quality is free
[۱۰] Powell
[۱۱] Michel Porter
[۱۲]Strategic Mediocrity
[۱۳] Schroeder
[۱۴] Hoffman
[۱۵] Hunt
[۱۶] Hoffman Nicol
[۱۷] Responsiveness
[۱۸] Sharma
[۱۹] Rao
[۲۰] Time-based competition
[۲۱] Flynn
[۲۲] synergy
[۲۳] Speed of delivery time
[۲۴] Speed of design time
[۲۵] Reliability
[۲۶] On time delivery
