رشد نیاز به پیاده سازی سیستم های ERP در چند موقعیت فیزیکی و مشکلات ناشی از این نیاز، چالش بزرگی را پیش روی سازمانهایی که تصمیم به پیاده سازی سیستم های ERP می گیرند قرار داده است. میزان پیچیدگی پیاده سازی سیستم های ERP در اینگونه سازمانها با عواملی نظیر میزان مشابهت فرآیندهای تجاری موجود در سایتهای مختلف و میزان نیاز به کنترل متمرکز اطلاعات قابل سنجش است. در شرایط به کار گیری سیستم ERP در بیش از یک نقطه، با توجه به میزان تنوع فرآیندها در هر مکان و نیاز به پیکره بندی سیستم با شرایط خاص هر موقعیت فیزیکی تناقض بزرگی در استاندارد سازی فرآیندهای تجاری پیش می آید که بایستی با مطالعه دقیق فرآیندها و بکارگیری باز مهندسی فرآیندهای سازمانی آنرا مدیریت کرد.

یکی از مهمترین تصمیم ها در این شرایط، انتخاب رویکرد پیاده سازی سیستم ERP در این شرایط است. آیا بایستی پیاده سازی سیستم ERP به صورت همزمان در سایتهای مختلف آغاز شود و یا با مرحله بندی پروژه پیاده سازی سیستم ERP بر اساس سلولهای مورد نیاز، خطوط تولید و یا پیاده سازی به صورت الگو در یکی از سایتها اقدام کرد.

با توجه به تجربه های موجود، استفاده از رویکرد پیاده سازی مرحله بندی بر اساس سایتی که بیشترین استعداد موفقیت در پیاده سازی سیستم ERP را دارد، روشی خواهد بود که با کسب تجربه در هر مرحله و با پیشگیری از بروز مشکلات مشابه، احتمال موفقیت در مرحله های بعدی بیشتر خواهد بود (امبل و همکاران[۲]، ۲۰۰۳).

۲-۱۲-۸  مدل www.Buker.com

سایت Buker که یک سازمان مشاوره و آموزش مدیریت می باشد، مقاله ای تحت عنوان لیست پیاده سازیهای موفق پروژه های ERP را ارائه داده که۱۰ عامل کلیدی موفقیت را مورد مطالعه قرار داده است. در ادامه این عوامل به طور خلاصه مورد بررسی قرار می گیرند ( www.Buker.com, 2002).

۲-۱۲-۸-۱  آموزش

فرایند آموزش ERP در سه گام یا مرحله صورت می گیرد. اولین مرحله آموزش مدیریت عالی سازمان می باشد. موفق ترین رویکرد برای آموزش مدیریت عالی سازمان برگزاری یک دوره (معمولاً ۲ روزه) در مورد موضوع ERP می باشد. این مرحله آموزشی شامل مفاهیم ERP، چگونگی کاربرد این مفاهیم در سازمان، تغییرات مورد نیاز ERP، نقش مدیریت عالی سازمان در پیاده سازی و اندازه گیری عملکرد می باشد. دومین مرحله، آموزش مدیریت عملیات می باشد. آموزش مدیریت عملیات سازمان عموماً شامل ۲۵-۱۰ در صد افراد سازمان بوده و نباید بیش از ۳۰ روز بعد از آموزش مدیریت عالی سازمان انجام گیرد. آموزش مدیریت عملیات سازمان در برگیرنده کاربران سازمان می باشد. در سازمانهای موفق ۱۰۰ درصد سازمان آموزش و تعلیم لازم در زمینه پیاده

سازی سیستم جدید کسب و کار را دریافت می کنند. شکل ( ۲-۹) بیانگر سه مرحله فوق می باشد.

 

شکل ۲-۹ : هرم آموزش

۲-۱۲-۸-۲  رهبری

رهبری یکی از بحرانی ترین عوامل در پیاده سازی موفق ERP می باشد. سازمانهای با عملکرد بالا دارای مدیر ارشد قهرمان (پشتیبان) پروژه پیاده سازی سیستم جدید کسب و کاری می باشند. ترجیحاً این مدیر ارشد از بخش کسب و کار می باشد. قهرمان پروژه دارای اختیارات کامل از طرف مدیریت عالی سازمان می باشد.

۲-۱۲-۸-۳  ارزش حاصل از پروژه

دلیل تمرکز یا اولویت بالای پروژه پیاده سازی باید مشخص گردد. یکی از وظایف اولیه تیم پروژه توجیه هزینه های پیاده سازی می باشد. ارزش حاصل از پروژه از طریق مقایسه منافع پروژه با هزینه ی آن بدست می آید.

۲-۱۲-۸-۴ اندازه گیری عملکرد

معیار درست اندازه گیری موفقیت پیاده سازی ERP، پیاده شدن سیستم جدید نمی باشد، بلکه چگونگی تاثیر آن بر عملکرد کسب و کار می باشد. بنابراین به جای عملکرد مالی بر عملکرد عملیاتی تمرکز می شود. اندازه گیریهای(معیارها) عملکرد بر بهبود مستمر متمرکز می باشند. مدیریت، اندازه گیری را به عنوان روشی برای تمرکز بر مشکلات عملکردی می بنید.

 

۲-۱۲-۸-۵ مسئولیت سازمانی

مؤثرترین روش برای ایجاد مسئولیت لازم در فرایند بهبود، داشتن جلسات منظم و زمان بندی شده بازنگری فرایند توسط مسئول فرایند می باشد. مسئول فرایند لزوماً انجام دهنده آن نمی باشد.

۲-۱۲-۸-۶ مدیریت تغییر

زمانیکه سازمانی تصمیم به پیاده سازی ERP می گیرد، متعهد به تغییرات عمده در سازمان، روش های انجام کار و تفکر می شود. اگر سازمان از روش های جدید هراس داشته باشد، تغییرات و پشتیبانی از آنها می باشد. به جای سرزنش گذشته، بر آینده و فرصتها متمرکز شوید. مدیریت تغییر به جای افراد بر فرآیندها تمرکز می کند.

۲-۱۲-۸-۷ سازمان پروژه

مدیر پروژه و تیم پیاده سازی پروژه در جهت موفقیت پیاده سازی تلاش می کنند. در بسیاری از سازمانها مدیر پروژه مستقیماً به رئیس یا مدیر عالی سازمان گزارش می دهد. پایین آوردن سطوح گزارش مدیر پروژه به معنای اولویت پایین پروژه می باشد. پروژه ERP دارای اهمیت و اولویت بالایی در سازمان می باشد. تیم پروژه نماینده کل سازمان می باشد. بنابراین برای مدیریت منابع سازمان، از تمام حوزه های کارکردی نماینده ای در تیم پروژه وجود دارد.شکل (۲-۱۰) بیانگر سازمان پروژه می باشد.

 

 

 

 

 

 

مدیریت عالی

کمیته راهبردی

مشاور صنعت

مدیر پروژه

 

 

 

اعضای تیم پروژه
تولید	مالی	بازاریاب
خرید	مهندسی	مواد
سیستم های اطلاعاتی	کیفیت	آموزش

شکل ۲-۱۰ : سازمان پروژه

۲-۱۲-۸-۸  فرآیندهای کسب وکار

یکی از ویژگی های سازمانهای با عملکرد بالا، قابلیت پیش بینی سطح عملکرد عملیاتی آنها می باشند. این سازمانها همواره بهبود مستمر را در دستور کار خود قرار می دهند. فرآیندهای کسب و کاری در جهت حذف فعالیتهای غیر ارزش افزوده مهندسی مجدد می شوند.

۲-۱۲-۸-۹ ارزیابی تکنولوژی

متاسفانه، اکثر سازمانها بعد از اینکه ERP را شروع می کنند، به فعالیت ارزیابی تکنولوژی می پردازند. تجربه نشان می دهد که ۲۵٪ منافع ERP ممکن است از ابزارهای نرم افزار جدید بدست آید.

۲-۱۲-۸-۱۰ برنامه ریزی پروژه

ایجاد برنامه کلی پروژه وظیفه سیستم پروژه می باشد. این برنامه شامل رهنمودهای کلی می باشد. احتمال بازنگری در این برنامه توسط سیستم و سازمان وجود دارد. برنامه پروژه شامل موارد زیر می باشد:

 

۲-۱۲-۸-۱۰-۱ ماموریت

شامل حوزه و اهداف پروژه می باشد.

۲-۱۲-۸-۱۰-۲ برنامه عملیاتی

در ارتباط با وظایف خاص، چارچوبهای زمانی و مسئولیت بهبود عملکرد در کسب و کار می باشد.

۲-۱۲-۸-۱۰-۳  برنامه پیاده سازی سیستم

این قسمت از برنامه کلی پروژه بیانگر چگونگی پیاده سازی سیستم جدید می باشد. مانند برنامه ریزی عملیاتی، وظایف، چارچوبهای زمانی و مسئولیتها مشخص می شود. این برنامه بوسیله کارکنان فناوری اطلاعات و عملیات پروژه تعیین می شود.

۲-۱۲-۸-۱۰-۴  برنامه آموزش و تعلیم

همانطوریکه در عامل اول بحث شد، سازمانهای موفق ۱۰۰ درصد نیروی کاری خویش را در زمینه سیستم جدید آموزش می دهند.

۲-۱۲-۹  مدل  Yingjie

جیانگ در تحقیقی که در سال ۲۰۰۵ در مورد تجربیات پیاده سازی سیستم های ERP در کشور فنلاند پرداخت با استناد به تجربیات و مطالعات صورت گرفته اقدام به دسته بندی عوامل کلیدی موفقیت در پروژه های پیاده سازی سیستم های ERP به سه دسته کلی راهبردی، تاکتیکی و عملیاتی پرداخت (جیانگ[۳]، ۲۰۰۵).

سطح راهبردی :

• حمایت مدیریت ارشد:

جهت موفقیت پروژه های ERP، در سطح تصمیم گیریهای کلان سازمان و در راهبرد تعیین شده، بایستی دغدغه به کار گیری سیستم های ERP موجود باشد. در واقع فرایند تصمیم به پیاده سازی سیستم های ERP جزو تصمیماتی است که از سطوح مدیریت راهبردی به سطوح پایین تر اعلام می شود. موفقیت یک پروژه ERP در وابستگی کامل به انطباق سیستم ERP با اهداف کلان سازمان و نقش سیستم  ERP در تحقق این اهداف قرار دارد.

سطح تاکتیکی :

• مدیریت پروژه:

پروژه های پیاده سازی ERP با پیچیدگی خاص خود، نیازمند داشتن برنامه زمان بندی دقیق و کنترل قوی بر روی فعالیتهای تعریف شده، تخصیصی منابع و پیگیری مداوم با سایر ذینفعان پروژه می باشد که لازمه پیشبرد مناسب پروژه داشتن یک مدیریت پروژه در سطح عالی دارای توانایی های قوی و مقبولیت مناسب در سطح سازمان می باشد.

• مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار:

طراحی سیستم های ERP بر پایه استفاده از فرآیندهای استاندارد و بهترین روش های انجام کار استوار است. سازمانها جهت بهره گیری مناسب از ظرفیت های سیستم های ERP به مطالعه مدل کسب و کار و فرایند های جاری خود می پردازند تا با بهره گرفتن از اطلاعات کسب شده به مهندسی مجدد فرایند های خود جهت تطابق با سیستم ERP مورد نظر خود بپردازند. مهندسی مجدد فرآیندهای سازمان با توجه به سیستم ERP باعث می شود که سازمان در طول پیاده سازی سیستم ERP دارای حداقل نیاز به سفارشی سازی شود و به این ترتیب در زمان و هزینه برآورد شده جهت پیاده سازی سیستم، حداقل انحراف وجود داشته باشد.

• استفاده از نرم افزار و سخت افزار مناسب :

یکی از مراحل مهم پیاده سازی سیستم های ERP، انتخاب بسته نرم افزاری مناسب با شرایط سازمان می باشد. میزان تطابق با سیستم های سنتی و بانک اطلاعاتی که بتواند نیازمندیهای خاص سازمان را پوشش دهد از مهمترین نکات در این مرحله است که بایستی با دقت در انتخاب نرم افزار و سخت افزار، سطح قابل قبولی از نیازمندی های اطلاعاتی و عملکردی سازمان پوشش داده شود.

سطح تاکتیکی :

• آموزش و یادگیری :

سیستم های ERP به دلیل پیچیدگی ذاتی خود و میزان نفوذ در سطح عملیتی سازمان، نیزمند آموزش می باشند. منطق و ویژگی های سیستم ERP بایستی متناسب با سطح کاربری با افراد درگیر، آموزش داده شوند. فرایند آموزش و یادگیری به دلیل پویا بودن نیازمندی های سازمان و همچنین ارتقاء سیستم های ERP و یا تغییر در کاربران و فرآیندهای سازمان، یک فرایند همیشگی است که بایستی به صورت برنامه ریزی شده و مداوم در سازمان جاری باشد.

• مشارکت کارکنان :

سیستم ERP به علت درگیری شدید با کاربران و نیز تغییراتی که برای سازمان تحمیل می کند، چالش های جدیدی برای کاربران ایجاد می کند. مشارکت افراد در مراحل مختلف پیاده سازی و نیز برقراری دوره های آموزشی در کم کردن این گونه مشکلات بسیار مؤثر است.

۱-۲-۴  مدل مفهومی پژوهش

مدل مفهومی پژوهش، الگویی نظری است که مبتنی بر روابط میان برخی از عواملی است که با اهمیت تشخیص داده شده اند. این چارچوب با بررسی سوابق پژوهش درباره موضوع به گونه ای منطقی جریان می یابد. به طور خلاصه مدل مفهومی، بیانگر پیوند میان متغیرهایی است که در پویایی موقعیت مورد بررسی مؤثر هستند (طاهر پور کلانتری و همکاران، ۱۳۸۹).

و با توجه به مدل مفهومی تحقیق و مطالعات اشاره شده در این فصل متغیرهای مورد نظر و منابع آن به شرح جدول (۲-۷) آورده می شود.

 

 

جدول ۲-۷: CSFهای مدل پژوهشی مورد استفاده و منابع آن

ردیف	CSF های مدل پژوهشی	منابع و رفرنس	ردیف	CSF های مدل پژوهشی	منابع و رفرنس
۱٫	پوشش کامل عملیات جاری سازمان توسط نرم افزار ERP	EI Amranietal. (2007) Plant &Willcocks(2007) Pabedinskaite (2010) Yingjie (2005) Basoglu et  al (2007) Guerra &Finkelatein (1999) Maiden &Ncube (1998) Verville&Halingten (2003) Hallikainen et al (2004) Davenport (2000)	۱۳	میزان انگیزش و مشارکت کارکنان سازمان در استقرار ERP	Plant &Willcocks(2007) Verville&Halingten (2003) Yusuf et al (2006) Kathuria et al (1999)
۲٫	انتخاب ERP مناسب	EI Amranietal. (2007) Plant &Willcocks(2007) Pabedinskaite (2010) Yingjie (2005) Wei & Wang (2004) Bernroider&koch (2001) Franch&Carvallo (2002) Bandini et  al (2001) Robey et al (2002) Sistach&Pastor (2000) Kunda& Brooks (2000)	۱۴	مدیریت پروژه قوی در دوره پیاده سازی	Plant &Willcocks(2007) Yusuf et al (2006) Kunda& Brooks (2000) Hlupic&mann (1995)
۳٫	همراستایی انتخاب ERP با چشم انداز، اهداف بالادستی و استراتژی (راهبرد)های سازمان	Hlupic&mann (1995) Chien&Shu-Ming (2007) Grau et al (2004) Pabedinskaite (2010)	۱۵	اجرای مهندسی ارزش در سازمان	Plant &Willcocks(2007)
۴٫	سازگاری نرم افزار ERP با فرهنگ سازمان	Yingjie (2005) Herdon&Rossa (2008) Hallikainen et al (2004) Unal&Guner (2009) Verville&Halingten (2003)	۱۶	بهبود فرایندهای سازمان در دوره پیاده سازی ERP	Plant &Willcocks(2007) Bernroider&koch (2001) Chien&Shu-Ming (2007) Bandini et  al (2001) Kathuria et al (1999)
۵٫	امنیت بالای نرم افزار ERP	Jadhav&Sonar (2004) Chien&Shu-Ming (2007) Wagner et al (2006) Wei et al (2005) IIIa et al (2000)	۱۷	تأمین نیازهای ذی نفعان خارج از سازمان توسط ERP	Plant &Willcocks(2007) Jadhav&Sonar (2004) Hallikainen et al (2004) Verville&Halingten (2003)
۶٫	انعطاف پذیری بالای نرم افزار ERP	EI Amranietal. (2007) Ziaee et al (2006) Vlahavas et al (1999)	۱۸	استفاده از تولیدکنندگان نرم افزار به عنوان پیاده سازی	Plant &Willcocks(2007)
۷٫	قابلیت شخصی سازی نرم افزار ERP	Jadhav&Sonar (2004) Unal&Guner (2009) Hlupic&mann (1995) Klaus et al (2000) Bueno&Salmeron (2008)	۱۹	اعتبار محصول و پیاده ساز ERP	Guerra &Finkelatein (1999) Jadhav&Sonar (2004) Wei & Wang (2004)
۸٫	راحتی کار با نرم افزار ERP	Jadhav&Sonar (2004) Grau et al (2004) Mohamed et al (2004)	۲۰	انعطاف ایجاد شده در سازمان در طی دوره پیاده سازی	Bernroider&koch (2001) Franch&Carvallo (2002) Guerra &Finkelatein (1999) Kunda& Brooks (2000) Hallikainen et al (2004)
۹٫	آموزش مناسب نرم افزار توسط تیم پیاده سازی ERP	Pabedinskaite (2010) Bandini et  al (2001) Kathuria et al (1999) Kunda& Brooks (2000) Wei et al (2005) Yusuf et al (2006) Pastor et al (2002)	۲۱	میزان خلاقیت ایجاد شده در سازمان در طی دوره پیاده سازی، اجرا و پشتیبانی	Bernroider&koch (2001) Maiden &Ncube (1998) Vlahavas et al (1999) IIIa et al (2000)
۱۰٫	پشتیبانی و مشاوره مناسب در طول دوره اجرا توسط تیم پشتیبانی ERP	Bernroider&koch (2001) Bandini et  al (2001) Sistach et al (1999)	۲۲	زمان پیاده سازی کوتاه ERP	Bernroider&koch (2001) Kunda& Brooks (2000) Pastor et al (2002)
۱۱٫	هزینه مناسب (خرید لیسانس، پیاده سازی، اجرا و پشتیبانی)	Jadhav&Sonar (2004) Dong et al (1999) Bueno&Salmeron (2008)	۲۳	استفاده از پیاده سازان بومی	FulHoon& Delgado (2006)
۱۲٫	چند زبانه بودن نرم افزار ERP	FulHoon& Delgado (2006)

 

 

[۱]- Multi-site issues

تغییر فرایند کسب و کارBPC

BPC به عنوان اقدام سازمانی برای طراحی فرآیندهای کسب و کاری جهت نیل به بهبود در عملکرد (مانند کیفیت، قابلیت پاسخگویی، هزینه، انعطاف پذیری، رضایت مندی و سایر معیارهای بحرانی فرایند) از طریق تغییرات در روابط بین مدیریت، فناوری اطلاعات، ساختار سازمانی و افراد تعریف می گردد. در بررسی نتایج BPC ملاحظات زیر صورت می گیرد:

الف) توانایی سازمان برای مدیریت تغییر در این شرایط

ب) شرایط محیطی برای تغییر(موتوانی و همکاران[۲]، ۲۰۰۲).

 ۲-۱۲-۶-۱۳ انتخاب نرم افزار

انتخاب ERP مناسب، مستلزم تصمیم گیری مهم درباره بودجه، چارچوبهای سازمانی، اهداف و خروجی های پروژه می باشد. انتخاب صحیح  ERPکه مطابقت بیشتری با نیازهای اطلاعاتی و فرآیندهای سازمانی داشته باشد، برای اطمینان از تغییر کمتر و پیاده سازی موفق مهم می باشد. انتخاب  ERPغلط به معنای تعهد به برنامه های کاربردی و معماری می باشد که تطابقی با اهداف استراتژیک یا فرآیندهای کسب و کار سازمان ندارند (سورمز و نلسون، ۲۰۰۱).

۲-۱۲-۶-۱۴ رویکرد پیاده سازی

به طور معمول برای پیاده سازی سیستم های ERP رویکردهای مختلفی وجود دارد که هر رویکردی که برای پیاده سازی انتخاب شود باید بیان روشنی از کار و حوزه پروژه داشته باشد. این حوزه باید شامل سلولهای انتخاب شده برای پیاده سازی و مشخص نمودن فرآیندهای کسب و کار درونی و بیرونی حوزه باشد.

نتایج مطالعات انجام شده بر روی شرکت هایی که سیستم ERP را بکار گرفته اند نشان می­دهد که نوع رویکرد پیاده سازی انتخاب شده بر مدت زمان، هزینه پیاده سازی و میزان رضایت از آن تاثیر دارد (استیوز و پاستور، ۲۰۰۰).

۲-۱۲-۶-۱۵ آزمایش سیستم

هر یک از کارکردهای سیستم  ERP هم به تنهایی و هم در ارتباط با بقیه کارکردها مورد تست قرار می گیرد. بعد از پیاده سازی کل سیستم،آزمایش و تست کامل آن ضروری و مهم می باشد و بدون آن گذر به مرحله دیگر باعث ایجاد مشکلات اساسی می گردد. تست و معتبر سازی سیستم ERP، به منظور حصول از اطمینان کار سیستم از لحاظ فنی و عملی بودن پیکربندی های کسب و کاری می باشد.

زمانیکه فرآیندهای کسب و کار اجرا می گردند، یک تست مهم از چگونگی تطابق فرآیندهای ارائه شده به وسیله سیستم با فرآیندهای مورد نظر سازمان انجام می گیرد (المشاری و همکاران، ۲۰۰۳).

۲-۱۲-۶-۱۶ یکپارچه سازی سیستم ERP

یکی از پیچیدگی های پیاده سازی ERP، موضوع یکپارچه سازی ماژولهای آن می باشد. تکنولوژی میان افزاری (نرم افزاری که بین دو یا بیش از دو نوع نرم افزار قرار می گیرد واطلاعات را در بین آنها ترجمه می کند) برای یکپارچه سازی نرم افزارهای مختلف ERP مورد استفاده قرار می­گیرند. اما این تکنولوژی برای همه سیستم­های ERP موجود نمی باشند. علاوه بر این اغلب فروشندگان میان افزار تمایل به تمرکز بر جنبه های فنی آن دارند و از ابعاد فرآیندهای کسب وکار غافل می مانند. در بسیاری از اوقات، سازمانها خود اقدام به توسعه رابط هایی برای برنامه های کاربردی تجاری می نمایند. تحقیقات نشان می دهد که سازمانها بیش از ۵۰٪ بودجه IT خود را به یکپارچه سازی برنامه های کاربردی اختصاص می دهند (المشاری و همکاران، ۲۰۰۳).

۲-۱۲-۷  مدل  Umble، Haft،Umble

پیاده سازی سیستم های ERP هزینه بر و دارای ریسک بالا می باشد. این سیستم ها باعث تغییراتی در فرآیندهای کسب و کار سازمانها می گردند. بنابراین بررسی عواملی که در حد وسیع تعیین کننده موفقیت پیاده سازی این سیستم ها می باشند، امری ارزشمند می باشد (امبل و همکاران[۳]، ۲۰۰۳).

۲-۱۲-۷-۱ عوامل کلیدی  موفقیت

۲-۱۲-۷-۱-۱ درک و فهم روشن از اهداف استراتژیک

یکی از الزامات پیاده سازی ERP این است که افراد کلیدی در سراسر سازمان آرمان روشن و واضحی از چگونگی عملیات سازمان در جهت ارضاء مشتریان، رشد و توانمندی کارکنان و تسهیل امور تأمین کنندگان در طی سه تا پنج سال آینده داشته باشند. همچنین باید تعاریفی از اهداف، انتظارات و خروجی ها وجود داشته باشد. در نهایت، سازمان به طور دقیق چگونگی پیاده سازی سیستم ERP و نیازهای کسب و کار مورد بررسی توسط سیستم ERP را مشخص می سازد.

۲-۱۲-۷-۱-۲  حمایت مدیریت عالی سازمان

پیاده سازی موفق نیازمند رهبری قوی، حمایت و مشارکت مدیریت عالی سازمان می باشند. از آنجائیکه تجزیه و تحلیل و تفکر مجدد در مورد فرآیندهای کسب و کاری موجود امری بحرانی می باشد، پروژه پیاده سازی دارای کمیته ای می باشد که متعهد به یکپارچه سازی کسب و کار، درک و فهمERP ، پشتیبانی کامل از هزینه ها و پشتیبان پروژه می باشد. علاوه بر این هر پروژه دارای قهرمان (پشتیبان) پروژه می باشد.

 

 

۲-۱۲-۷-۱-۳  مدیریت پروژه

پیاده سازی موفق ERP نیازمند مدیریت قوی پروژه می باشد. مدیریت پروژه شامل تعریف روشن از اهداف، ایجاد و توسعه برنامه کاری، برنامه ریزی منابع و پیگیری دقیق پیشرفت پروژه می باشد . در مدیریت پروژه، حوزه پروژه(ماژولهایی که باید پیاده سازی شوند) به طور واضع مشخص می شود. اگر مدیریت تصمیم به پیاده سازی یک نرم افزار استاندارد ERP بگیرد، نیاز به تغییر کد پایه ای ERP کمتر خواهد بود. این موضوع به نوبه خود، پیچیدگی پروژه را کاهش داده و پیاده سازی در درون زمان بندی مورد نظر انجام می گیرد.

۲-۱۲-۷-۱-۴ مدیریت تغییر سازمانی

متأسفانه بسیاری از مدیران اجرایی به ERP به عنوان یک سیستم نرم افزاری ساده و به پیاده سازی ERP به عنوان یک چالش تکنولوژیکی ابتدایی می نگرند. آنها نمی دانند که ممکن است به طور اساسی راه و روش عملیاتی سازمان را تغییر دهد. هدف نهایی از پیاده سازی ERP بهبود کسب و کار می باشد و این موضوع صرفاً پیاده سازی یک نرم افزار نمی باشد. به طور واضح پیاده سازیهای ERP باعث تغییرات عمیقی در فرهنگ سازمانی می گردند. اگر افراد به طور مناسب برای تغییرات سریع آماده نشوند، افکارها، مقاومت ها و هرج و مرج از نتایج قابل پیش بینی تغییرات ایجاد شده بوسیله پیاده سازی خواهند بود. اما اگر تکنیکهای مناسب مدیریت تغییر بکار گرفته شود، سازمان می تواند از فرصتهای فراهم شده بوسیله سیستم جدید ERP (ERP که موجب بهبود در کسب وکار گشته واطلاعات زیادی را در دسترس قرار می دهد) بهره مند گردد. انعطاف پذیری سازمان در جهت بهره مندی از مزایای کامل سیستم ERP ضروری می باشد.

۲-۱۲-۷-۱-۵ تیم پیاده سازی

تیم پیاده سازی ERP مرکب از افرادی می باشد که دارای مهارت، موفقیتهای قبلی، شهرت وانعطاف پذیری می­باشند. مسئولیت تصمیم گیری بحرانی بر عهده این افراد می باشد. مدیریت به طورمستمر با تیم پیاده سازی ارتباط دارد. تیم پروژه به خاطر مسئولیش در ایجاد برنامه اولیه تفصیلی پروژه با زمان بندی کلی پروژه، تخصیص مسئولیتها برای فعالیتهای مختلف و تعیین زمان های خروجی دارای اهمیت ویژه ای است.

۲-۱۲-۷-۱-۶  صحت داده ای[۴]

صحت داده ها برای کارکرد مناسب سیستم ERP ضروری می باشد. اگر شخصی داده های اشتباهی وارد سیستم ERP بکند، به جهت ماهیت یکپارچه ERP باعث بروز اشکال در سراسر سازمان می گردد. بنابراین آموزش کاربران بر اهمیت صحت داده ها و ورود داده های صحیح از اولویت بالایی در پیاده سازی ERP برخوردار می باشد. تمامی افراد در سازمان در داخل سیستم ERP کار می کنند. این افراد مطلع هستند که سازمان متعهد به استفاده از سیستم جدید و قبول تغییرات ناشی از آن بوده و نمی توانند به استفاده از سیستم قدیمی ادامه دهند. در جهت پایبندی به این تعهد، تمامی سیستم های غیر رسمی و قدیمی موجود در سازمان کنار گذاشته می شوند.

۲-۱۲-۷-۱-۷  آموزش و تعلیم گسترده

اگر افراد در مورد نحوه کار سیستم ERP آموزش نبینند، سیستم را به طور دلخواه خویش دستکاری خواهند کرد. پیاده سازیERP نیازمند دانش کافی در مورد سیستم برای کمک به افراد (برای حل مسأله) در چار چوب سیستم می باشد.

منافع کامل ERP حاصل نخواهدشد، مگر اینکه کابران نهایی بتوانند به طور مناسب از سیستم استفاده کنند. در جهت اطمینان از آموزش موفق کاربر نهایی، برنامه آموزشی در شروع و ترجیحاً قبل از شروع پروژه آغاز می­ شود. اغلب مدیران اجرایی سطح آموزش و تعلیم مورد نیاز برای پیاده سازی  ERPرا همانند هزینه های آن به صورت کمتری تخمین می زنند. مدیریت عالی سازمان باید دارای تعهد کامل در زمینه تخصیص بودجه کافی برای آموزش وتعلیم کاربران نهایی باشد. معمولاً ۱۵-۱۰ درصد کل بودجه پیاده سازی را به عنوان هزینه های آموزش فرض  می کنند.

۲-۱۲-۷-۱-۸  اندازه گیری عملکرد

برای ارزیابی اثر سیستم جدید بر کسب وکار سازمان، معیارهای اندازه گیری عملکرد به طور دقیق تعریف و معین می گردند. این معیارها نشان دهنده چگونگی عملکرد سیستم هستند. همچنین این معیارها طوری طراحی می شوند که تشویق کننده رفتارهای مطلوب باشند. این معیارها ممکن است شامل خروجی های بی موقع، حاشیه سود خالص، زمان سفارش تا تحویل به مشتری، گردش موجودیها، عملکرد فروشنده و غیره باشند.

معیارهای ارزیابی پروژه قبل از شروع تعیین می گردند. اگر پیاده سازی سیستم، پاداشی نداشته باشد، موفق نخواهد بود. داشتن درک روشن از هدف مشتری برای مدیریت، فروشندگان، تیم پروژه و کاربران سیستم ضروری می باشد. زمانیکه تیمها به اهداف مشخص شده نائل می آیند، پاداش ها به روش خیلی واضحی تخصیص می یابند.

[۱] - Business Process Change

[۲] - Motwani et al

برخلاف کشور های اروپایی و آمریکایی که تاکید بیشتری بر سنجش بهره وری دارند، ژاپنی ها توجه بیشتری به بهبود بهبود بهره وری دارند. انجمن مدیریت ژاپن با انجام یک مطالعه گزارش داد که ۷۹ درصد از شرکت های اروپایی و آمریکایی، و تنها ۳۳ درصد از شرکت های ژاپنی سنجش رسمی کار را پذیرفته اند. یک دلیل ممکن برای این تفاوت می تواند سیستم پرداخت مزد براساس عملکرد باشد که از طریق سنجش کار پشتیبانی می شود. این سیستم در غرب نسبت به ژاپن بسیار متداول است (تانژن، ۲۰۰۲).

یک رویکرد بسیار مهم در تفکر بهره وری بلند مدت ژاپنی، بهبود مستمر می باشد. بهره وری به عنوان یک پدیده فراگیر در نظر گرفته می شود و تمامی عناصر مورد نیاز جهت بهبود محصولات و خدمات را در بر می گیرد. این رویکرد علاوه بربهینه سازی منابع و ورودی ها، رضایت مشتریان را نیز شامل می شود.

در ژاپن بهره وری یک مقوله مجزا نمی باشد. شرکت های ژاپنی بیان می کنند که بهره وری را به یک شیوه زندگی تبدیل می کنند و این امر به عنوان یک هدف اولیه عملیاتی تبدیل می کند (تانژن، ۲۰۰۲).

ژاپنی ها ۸ جزء موفقیت در برنامه ریزی بلند مدت بهره وری را به شرح زیر می دانند:

1. تعهد مدیریت ارشد
2. درک نیازهای بهره وری سازمان
3. ایجاد یک فرهنگ بهره وری به سمت بهبود مستمر
4. ایجاد یک مکانیزم ارتباطی مناسب
5. به روزرسانی تکنولوژی
6. هدایت و توسعه منابع انسانی
7. تسهیم منافع
8. ادغام بهره وری در برنامه ریزی سازمان

مشخصه های رقابتی مدیریت ژاپنی و اروپایی در جدول ۲-۲ نشان داده شده است (تانژن، ۲۰۰۲).

 

جدول ۲-۲  مقایسه مشخصه های رقابتی مدیریت ژاپنی و اروپایی(تانژن، ۲۰۰۲).

مشخصه	ژاپن	اروپا
فلسفه	فرهنگی ماندگار	مرتبط با عملکرد
مبنا	بهبود مستمر	ثبات
تمرکز	کیفیت و رضایت مشتری	سود و حجم تولید
تنظیم اهداف	مدیریت ارشدگرا	متخصص گرا
دیدگاه تکنولوژی	سرمایه گذاری بلند مدت	واکنشی
تاکید مدیریت بهره وری	بهبود مستمر	سنجش
تاکید سنجش بهره وری	عوامل رشد	دقت

۲-۲-۲- رابطه کیفیت و بهره وری

بسیاری از صاحبنظران، کیفیت و بهره وری را دو روی یک سکه می دانند. آنها معتقدند بهبود و ارتقای همزمان کیفیت و بهره وری وسیله مناسبی برای افزایش توان رقابت پذیری و همچنین تحقق اهداف و مقاصد بلند مدت و کوتاه مدت سازمان ها و شرکت های بزرگ و کوچک است. امروزه بر کسی پوشیده نیست که تنها راه مطمئن برای بهبود مداوم بهره وری توجه به کیفیت محصولات و خدمات است. بهبود کیفیت می تواند از طریق کاهش هزینه ها، نواقص، دوباره کاری ها و همچنین تاخیر و درنگ هایی که به دلایل مختلف بوجود می آید، نه تنها ستاده حاصل از تمامی فرایندها را افزایش دهد، بلکه توجه به کیفیت آن گونه که مشتریان آن را تعریف می کنند و همچنین در نظر گرفتن نیازها، انتظارات و خواسته های آنان، موجب تضمین بهره وری  در بلند مدت خواهد شد. به عبارت دیگر برای دوام، بقا و رقابت پذیر باقی ماندن، توجه همزمان به بهره وری و کیفیت ضرورری است. اما بایستی به خاطر داشت اگر چه مفهوم کیفیت بسیار وسیع و گسترده است و تمامی فرایندها و محصولات هر دو و حتی عوامل ملموس و ناملموس دخیل در تولید محصولات یا ارائه خدمات را در بر می گیرد، نبایستی به بهانه پرداختن به کیفیت، بهره وری را به فراموشی سپرد. کیفیت و بهره وری اغلب لازم و ملزوم یکدیگرند، اما آنها دو مفهوم کاملا مجزا هستند (تانژن، ۲۰۰۵).

فلسفه یکپارچگی مدیریت، نیروی کار، و مشتریان در تفکر ژاپنی به سمت ارتباط بین بهره وری و کیفیت سوق داده شده است. ارتباط بین بهره وری و کیفیت در واکنش زنجیره ای دمنیک[۵] در شکل ۲-۱ نشان داده شده است (تانژن، ۲۰۰۲).

 

شکل (۲-۱): واکنش زنجیره ای دمنیک (تانژن،۲۰۰۲).

سازمان ها و شرکت های امروزی برای دوام، بقا و موفقیت در بازارهای جهانی بسیار رقابتی، ناگزیر به تولید محصولات با کیفیت بالا و قیمت بسیار کم هستند. فشار های ناشی از رقابت پذیری، آنها را ناچار می سازد دائما به دنبال یافتن شیوه هایی برای بهبود و ارتقای همزمان بهره وری و کیفیت باشند. هدف آن است که با کیفیت ترین محصولات یا خدمات، به موقع و با کمترین قیمت ممکن برای مشتریان فراهم گردد (تانژن، ۲۰۰۲).

علی رغم نیاز به تلفیق و هم افزایی بهره وری و کیفیت، برخی از دست اندرکاران بهبود و تعالی سازمانی دیدگاه های متفاوتی در این زمینه دارند. برخی از آنان راهبرد های بهبود بهره وری و کیفیت را متضاد یکدیگر می دانند. برخی دیگر برای کیفیت بیش از بهره وری اهمیت قائل هستند (مارش[۶]، ۲۰۰۰). و گروهی دیگر راهکارهای بهبود بهره وری را بر کیفیت مقدم می دانند. اما پاراشورمن[۷] بیان می کند که تعارض میان ملاحظات مربوط به قیمت، کیفیت، و بهبود خدمات مشتریان در صورتی از بین خواهد رفت که کیفیت و بهره وری به طور همزمان بهبود یابند (پاراشورمن، ۲۰۰۲).

یکی از دلایل تاکید بیشتر سازمان ها به بهره وری نسبت به کیفیت، این نگرش قدیمی است که افزایش کیفیت هزینه دارد و ضرورتا منجر به افزایش یکسان در بهره وری نمی شود. این اعتقاد توسط متخصصین کیفیت مورد چالش قرار گرفته است. آنها استدلال کرده اند افزایش کیفیت قطعا افزایش بهره وری را در پی خواهد داشت. دمینگ[۸] معتقد است تنها راه بهبود بهره وری ایجاد کیفیت بهتر است. او همچنین استدلال می کند افزایش کیفیت از طریق کاهش هزینه ها، نواقص، دوباره کاری ها، تاخیر و تعلل ها، بهره وری را افزایش می دهند. از سوی دیگر موهانتی [۹]خاطر نشان می کند که بهره وری و کیفیت پایه و اساس فکری بسیار مشترکی دارند، که برخی از آنها ریشه در تفکر سیستمی دارد. همچنین بهره وری و کیفیت هر دو بر اساس ویژگی های مشترکی همچون بهبود مستمر، دستیابی به نتایج مطلوب، تصمیم گیری براساس شواهد و مدارک، فرهنگ مشارکتی و تمرکز بر کاربرد ابزار، تکنیک ها و شیوه های نوآوری و خلاقیت بنا شده اند. موهانتی نتیجه گیری می کند که توجه به بهبود کیفیت تاثیرات مثبت مشابهی بر بهره وری دارد و آن را افزایش می دهد (رضائیان، ۱۳۸۶).

آرورا و سومانث[۱۰] نیز به بررسی چگونگی رابطه بهره وری و کیفیت پرداختند. بر طبق یافته های آنان پایه و اساس هر دو رویکرد، کار گروهی (جنبه فرهنگی) و در کل سازمان (مسولیت پذیری) است. آن ها همچنین چگونگی رابطه میان مدل های بهره وری کل سومانث و مدل کلاسیک کیفیت مطلوب جوران (سبک و سنگین کردن بین هزینه های شکست و هزینه های ارزیابی و پیشگیری) را نشان دادند. برطبق مدل ریاضی آنها بهره وری کل حداکثر خواهد بود اگر هزینه های مربوط به کیفیت کل حداقل باشد (آرورا و سومانث، ۱۹۹۳).

به هرحال کیفیت کل، مشتری- محور، و بهره وری کل، سازمان- محور است. رابطه کیفیت و بهره وری آنقدر تنگاتنگ است که حتی برخی معتقدند کیفیت بخشی از مفهوم بهره وری است و بایستی به عنوان یکی از عوامل سنجش بهره وری در نظر گرفته شود. این کار میتواند از طریق یک ضریب تغییر کیفیت در نسبت بهره وری انجام پذیرد (ال-داراب[۱۱]، ۲۰۰۰).

پشتوانه رابطه قوی میان کیفیت و بهره وری مطالعات انبوهی است که از گذشته تا کنون صورت گرفته است. در یک مطالعه موردی ولوسی[۱۲] نشان داد که فرهنگ کیفیت و توجه فراوان به مشتری در کارخانه موجب ۷۵ درصد کاهش دوباره کاری ها، ۴۰ درصد کاهش ضایعات، ۵۰ درصد کاهش زمان انجام سفارش مشتری، و دوبرابر شدن بهره وری می شود (ولوسی، ۲۰۰۲).

لی[۱۳] و همکاران نیز بر اساس داده های پیمایشی ۳۷۳ شرکت چینی بیان داشتند که بین کیفیت و بهره وری رابطه قوی وجود دارد. موردی دیگری توسط گوجل و فیتلر[۱۴] نشان داد که اجرای دقیق مدیریت کیفیت در یک کارخانه تولیدی منجر به ۵۷ درصد بهبود کیفیت و ۸۱ درصد بهبود بهره وری گردید (گوجل و فیتلر، ۲۰۰۰).

۲-۳- استراتژی های بهبود بهره وری

در این بخش به برخی از استراتژی های بهبود بهره وری اشاره شده است.

[۱]. Concept

[۲]. Top management Oriented

[۳]. Reactive

1. ۱٫ Precision
2. ۲٫ Dmnyk
3. ۳٫ Marsh

[۷]. Parasurman

1. ۱٫ Deming
2. ۲٫ Mohanty

[۱۰]. Arora and Sumanth

[۱۱]. Al-Darrab

[۱۲]. Velocci

علی رغم تحقیقات فراوان در زمینه بهره وری، همچنان بهره وری نیروی انسانی در بسیاری از کشورها بسیار پایین می باشد (الیناتوی و همکاران، ۲۰۰۷).

شناسایی و ارزیابی موانع بهبود بهره وری نیروی انسانی یک موضوع ضروری است که پیش روی مدیران قرار دارد. البته باید توجه داشت که این موانع در کشورهای توسعه یافته، و در حال توسعه متفاوت می باشند (موتوانی و همکاران[۱]، ۱۹۹۵).

محققان تا کنون موانع بسیاری در بهبود بهره وری نیروی انسانی شناسایی کرده اند. کمبود مواد اولیه، طراحی نامناسب کار، ضعف در سرپرستی، نبود تجهیزات و ابزارهای کاری مناسب، غیبت، ارتباطات ضعیف، چیدمان نامناسب، تاخیر در بازرسی و دوباره کاری به عنوان مهم ترین موانع بهبود بهره وری نیروی انسانی در صنایع ساختمانی و عمرانی در تایلند شناخته شدند (ماکالساواتادوم[۲]، ۲۰۰۲).

الومالایی و همکاران[۳] در سال ۱۹۹۸ بهره وری نیروی انسانی را در پروژه های ساختمانی نیجریه مورد بررسی قرار دادند. نتایج پژوهش استفاده از روش های زمان سنجی در پروژه های ساختمانی را ضروری دانست. آنها بیان داشتند که این فنون نه تنها در شرکت های بزرگ بلکه همچنین در شرکت های کوچک نیز باید بکار گرفته شود. نتیجه بکارگیری چنین فنونی افزایش خروجی بدون هیچ گونه تلاش فیزیکی است. لیم و همکاران در سال ۱۹۹۵ موانع بهبود بهره وری نیروی انسانی در سنگاپور را مورد بررسی قرار داد. یافته های پژوهش صورت گرفته، مهمترین موانع بهبود بهره وری را به شرح زیر بیان داشت: نرخ بالای نقل و انتقالات نیروی انسانی، غیبت، مشکلات ارتباطی با نیروی انسانی خارجی. الومالایی و همکاران در سال ۱۹۹۶ موانع بهبود بهره وری نیروی انسانی در صنایع ساختمانی را در اندونزی را مورد مطالعه قرار دادند. یافته های آنها نشات داد که نیروی انسانی در این کشور ۷۵ % از وقت کاری خود را به طور مفید صرف می کنند. آنها ۵ مانع بهره وری را کمبود مواد اولیه، دوباره کاری، غیبت، کمبود تجهیزات، کمبود ابزار برشمردند.

الجوهانی[۴] پیشنهاد هایی به شرح زیر جهت بهبود بهره وری نیروی انسانی مطرح کرد که عبارتند از:

1. 1. بررسی دقیق زمان های غیر بهره ور[۵]، و شناسایی دلایل و انجام اقدامات لازم جهت کاهش آن
   2. ایجاد تعهد برای بهبود بهره وری

1. بکارگیری فنون مناسب جهت سنجش عملکرد افراد، و بهره وری از متخصصان در این زمینه
2. آموزش و آگاه سازی نیروی انسانی از مزایای بهبود بهره وری
3. آموزش مدیران جهت کنترل مناسب نیروی انسانی

آن ها همچنین بیان داشتند که مدیران باید ارزش بهبود بهره وری را دریابند و نسبت به بهبود بهره وری و کنترل زمان های غیر بهره ور متعهدتر شوند (الجوهانی، ۲۰۰۲).

ذاکری و همکاران کمبود مواد اولیه، شرایط نامناسب آب و هوا، نبود ابزار و تجهیزات مناسب، طراحی نامناسب کار، تاخیر در انجام بازرسی، غیبت، نبود وسایل ایمنی، برنامه کاری نامناسب، دوباره کاری، و عدم امنیت شغلی را از جمله مشکلات برجسته در بهره وری نیروی انسانی در صنایع ساختمانی دانستند. موتوانی و همکاران از طریق انجام یک مطالعه در آمریکا موانع مهم در بهره وری نیروی انسانی را در شرایط نامناسب محیط کار، پیامدهای بد انجام کار، طراحی نامناسب کار، و نبود ابزار و مواد مناسب مطرح کردند (ذاکری و همکاران، ۱۹۹۶).

انشاسی و همکاران[۶] کمبود مواد و بی تجربگی نیروی انسانی به عنوان مهم ترین موانع و مشکلات بهره وری نیروی انسانی در صنایع ساختمانی در فلسطین معرفی نمودند (انشاسی و همکاران، ۲۰۰۷).

عبدالقادر و همکاران[۷] ۵۰ مانع ارتقای بهره وری نیروی انسانی را در صنایع عمرانی شناسایی کردند و سپس به رتبه بندی آنها پرداختند. آنها کمبود مواد اولیه در محل کار را به عنوان مهم ترین مشکل شناسایی کردند. از جمله مشکلات مهم دیگر که در رتبه های بعدی قرار داشتند نیز عدم پرداخت به موقع دستمزد، تغییر در سفارشات، ضعف مدیران در سازماندهی امور، تاخیر در ورود مواد به بازار، و کمبود نیروی کار داخلی و خارجی بودند (عبدالقادر و همکاران، ۲۰۰۵). کاظمی مولفه های بهره وری را شامل کارایی، اثربخشی، سودآوری، کیفیت، نوآوری، کیفیت زندگی کاری و فرهنگ کار می داند(کاظمی، ۱۳۸۱).

۲-۵- مدل های بیانگر عوامل موثر بر بهره وری نیروی انسانی

علاوه بر دیدگاه هایی که در رابطه با عوامل موثر بر بهره وری مطرح شد، مدل های دیگری را در قالب عملکرد کل سازمان و به ویژه نیروی انسانی به عنوان بوجود آورنده ی بهره وری می توان مطرح کرد که به آن اشاره کنیم.

۲-۵-۱- مدل های موری اینسورث و وینویل اسمیت

(  P = RC. C. E. V (

Performance[9]=P)) = عملکرد (میزان اهدافی که تحقق یافته اند)

(Role Clarity[10]=RC) = وضوح نقش (درجه روش بودن وظایف و مسولیت ها)

(Competence[11]=C) = شایستگی (توانایی های لازم برای مدیریت)

(Environment[12]=E) = محیط (درجه مساعد بودن محیط و حمایت عمل شرایط محیطی از اهداف سازمان)

(Values[13]=V) = ارزش ها (نظام ارزشی حاکم بر محیط، بر تدوین اهداف نظام تصمیم گیری سازمان، مدیران، کارکنان)

(Preference Fit[14]=Pf) = تناسب ترجیحی (تا چه حد افراد شغلشان را بر کارهای دیگر ترجیح داده و می دهند)

(Reward[15]=R^w) = پاداش (سیستم پاداشی سازمان چگونه است؟) (خاکی، ۱۳۷۷).

۲-۵-۲- مدل هرسی و گلداسمیت

P= f (A. C. H. I. E. V. E)

(Performance= P) = عملکرد (تحقق یافتن میزان اهداف)

(Ability[17]=A) = توانایی (قدرت به انجام رساندن توفیق آمیز یک تکلیف)

(Clarity[18]=C) = وضوح (روشی در درک پذیرش نحوه ی کار، محل و چگونگی انجام آن)

(Help[19]=H) = حمایت سازمانی (حمایتی که کارمندان برای تکمیل کردن اثر بخشی کار آن نیاز دارند)

(Motivation[20]=M) = انگیزه (شور و شوق و تمایل به انجام تکلیف)

(Evaluation[21]=E) = ارزیابی (ساز و کار قضاوت در رابطه با چند و چون انجام کار)

(Validity[22]=V) = اعتبار (مناسب، قانونمندی و مشروع بدون تقسیم مدیر)

(Environment=E) = محیط (مجموعه عوامل موثر برون سازمانی) (خاکی، ۱۳۷۷).

۲-۶- کارایی

۲-۶-۱- مفهوم و تعریف کارایی

کارایی به اجرای درست کارها در سازمان مربوط می شود. یعنی تصمیماتی که با هدف کاهش هزینه ها، افزایش مقدار سود و بهبود کیفیت محصول اتخاذ می شوند. کارایی نسبت بازدهی به بازدهی استاندارد است (طاهری، ۱۳۸۵).

کارایی، کارهای درست را انجام دادن است[۲۴]. بنابراین کارایی یعنی حداکثر استفاده از منابع در مقابل هزینه های صرف شده. کارایی از نظر استاینر[۲۵] (یعنی توانایی استفاده از حداقل منابع در جریان نیل به اهداف سازمان) (استاینر، ۱۹۹۵).

کارایی مفهومی است که هزینه منابع صرف شده در فرایند کسب هدف را ارزیابی می‌کند. بدین صورت که مقایسه خروجی‌ها بدست آمده با ورودی‌های مصرف شده میزان کارایی را مشخص می‌کند. برای سنجش کارایی هزینه تأمین منابع انسانی، هزینه استفاده از تجهیزات، نگهداری تسهیلات و نرخ بازگشت سرمایه و نظایر آن مورد ملاحظه قرار می گیرد.

کارایی‌ به ‌معنای‌ کمترین‌ زمان‌ یا انرژی‌ مصرفی‌ برای‌ بیشترین‌ کاری‌ که‌ انجام‌ شده‌ است. سطح‌ افزایش‌ کارایی‌ مستقیماً‌ به‌ دست‌ مدیران‌ سپرده‌ شده‌ است. افزایش‌ کارایی‌ موجب‌ ارتقا بهروری‌ و کمک‌ موثر در نیل‌ به‌ اهداف‌ سازمانی‌ خواهد شد.

در این تعبیر از کارایی، کاراترین سرپرست کسی است که واحدش بتواند با کمترین هزینه مواد و دستمزد روزانه کارکند (رضائیان، ۱۳۸۶).

واژه‌ کارایی، مفهوم‌ محدودتری‌ دارد و در رابطه‌ با کارهای‌ درون‌ سازمانی‌ مورد استفاده‌ قرار می‌گیرد. کارایی‌ سازمان‌ عبارت‌ است‌ از مقدار منابعی‌ که‌ برای‌ تولید یک‌ واحد محصول‌ به‌ مصرف‌ رسیده‌ است‌ و می‌توان‌ آن را برحسب‌ نسبت‌ مصرف‌ به‌ محصول‌ محاسبه‌ کرد. ‌اگر سازمانی‌ بتواند در مقایسه‌ با سازمان‌ دیگر با صرف‌ مقدار کمتری‌ از منابع‌ به‌ هدف‌ مشخص‌ برسد، می‌گویند که‌ کارایی‌ بیشتری‌ دارد. به‌ عبارت‌ دیگر کارایی‌ به‌ معنای‌ کمترین‌ زمان‌ یا انرژی‌ مصرفی‌ برای‌ بیشترین‌ کار انجام‌ شده‌ است. یا در واقع نسبت مقدار کاری که انجام می شود به مقدار کاری که باید انجام می گیرد.

کارایی، یک مفهوم کمی است و اصولاً به میزان رضایت مشتری یا میزان دستیابی به اهداف مورد نظر اشاره دارد و در واقع نسبتی است که برخی از جنبه های عملکرد واحدها را با هزینه هایی که بر انجام آن عملکرد متحمل شده مقایسه می کند. (رضائیان، ۱۳۸۶).

6. ۶٫ Motwani et al.
7. ۷٫ Makalsavatadvm
8. ۱٫ Alomalayy et al.
9. ۲٫ Aljvhany

[۵]. Non-productive Times

1. ۱٫ Anshasy et al.
2. ۲٫ Abdul Qadir et al.
3. ۳٫ Murray Ainsworth and Smith Vynvyl
4. performance
5. Role clarity
6. Competence
7. Environment
8. Values
9. Preference Fit
10. Reward
11. ۶٫ Hersey and Goldsmith
12. Ability
13. Clarity
14. Help
15. Motivation
16. Evaluation
17. Validity

[۲۳]. Efficiency

2. ۲٫ Doing the right things

اثربخشی‌ سازمان‌ عبارت‌ است‌ از درجه‌ یا میزانی‌ که‌ سازمان‌ به‌ هدف های‌ موردنظر خود نائل‌ می‌آید. اثربخشی‌ یک‌ مفهوم‌ کلی‌ دارد. به‌بیان‌ ساده‌تر اثربخشی‌ را می‌توان‌ “انجام‌ کارهای‌ درست” نامید. اثر بخشی عبارت است از، درجه و میزان نیل به اهداف تعیین شده است.

به بیان دیگر اثربخشی نشان می دهد که با چه میزان از تلاش انجام شده، نتایج مورد نظر حاصل شده است. در حالیکه نحوه استفاده و بهره برداری از منابع برای نیل به نتایج، مربوط به کارایی می شود. پیتر دراکر معتقد است اثربخشی یعنی انجام دادن کارهای درست. از نگاه دراکر اثربخشی کلید موفقیت سازمان محسوب می شود.

بهره وری=  کارایی+ اثربخشی

بهره وری (اثربخشی+ کارایی) چیست؟

در ادبیات مدیریت، اثربخشی را انجام کارهای درست و کارایی را انجام درست کارها تعریف کرده اند. مفهوم اثربخشی در درون مفهوم کارایی جا دارد. کارایی جنبه کمی و اثربخشی جنبه کیفی دارد. (طاهری، ۱۳۸۵).

۲-۸- تفاوت بین کارایی و اثربخشی

کارایی و اثربخشی[۱] از اصطلاحات معمول مدیریت می باشد. با اینکه هر دو با صدا و حرف یکسان شروع می شوند  اما معانی متفاوتی دارند.

کارایی اشاره به انجام کار به شیوه درست دارد. به طور علمی، از آن به عنوان خروجی نسبت به ورودی تعریف شده و برگرفتن حداکثر خروجی با حداقل منابع از سوی دیگر اثربخشی اشاره به انجام کارهای صحیح دارد. به طور معمول خروجی واقعی در مقابل خروجی مورد نظر می باشد.

از آنجایی که در کارایی همه چیز در مورد تمرکز بر روی فرایند مورد اهمیت است که به معنای انجام کارها است در حالی که رسیدن به پایان هدف تعیین شده است. کارایی نگران وضعیت کنونی و یا وضع موجود است. فکر کردن درباره آینده و اضافه کردن و یا حذف منابع جریان کارایی را بر هم می زند. اثربخشی از سوی دیگر معتقد است هدف در پایان هر جلسه باید مورد توجه قرار گیرد. و هر متغیر دیگری در آینده ممکن است تغییر کند. بدین منظور گاه در کارایی نظم و دقت زیاد مورد نیاز است. این می تواند باعث انعطاف ناپذیری در سیستم شود اثربخشی از سوی دیگر استراتژی بلند مدت را در ذهن نگه می دارد بنابراین بیشتر با تغییرات محیط مطابقت می کند.

کارایی بر فرایند تمرکز می کند در حالیکه اثربخشی بر پایان کار تمرکز می کند. کارایی محدود می شود به زمان حال، در حالیکه اثربخشی شامل فکر کردن به زمان های طولانی می شود. سازمان ها باید هر دوی اثربخشی و کارایی را برای رسیدن به موفقیت تنظیم کنند.( طاهری، ۱۳۸۵).

 

 

 

 

۲-۹- پیشینه پژوهشی تحقیق

۲-۹-۱- پیشینه پژوهش در داخل کشور

- بابائیان، سامانی، کرمی(۱۳۹۳)، در پژوهشی تحت عنوان بررسی رابطه ی ویژگی های شخصیتی با عملکرد شغلی کارکنان رسته های ماموریتی ناجا، این گونه گزارش نمودند: هدف از انجام این تحقیق بررسی رابطه ی بین ویژگی های شخصیتی با عملکرد شغلی کارکنان رسته های ماموریتی( آگاهی، راهور، انتظامی) فرماندهی انتظامی تهران بزرگ می باشد.تحقیق حاظر از لحاظ روش تحقیق، توصیفی- پیمایشی و از نظر هدف کاربردی می باشد.به منظور گردآوری اطلاعات از پرسشنامه استاندارد فرم کوتاه NEFاستفاده شده است.اندازه نمونه ۳۷۰ نفرو آزمون های همبستگی پیرسون و اسپرمن و رتبه ای فریدمن استفاده شده است.نتایج نشان دا بین ویژگی های شخصیتی برون گرایی، ثبات عاطفی، انعطاف پذیری و دلپذیربودن رابطه معنا داری وجود ندارد و تنها بین ویژگی مسئولیت پذیری و عملکرد شغلی کارکنان این ارتباط معنا دار می باشد.

- عبودی، لطفی زنگنه درویش، کاظمیان(۱۳۹۳)، در پژوهشی تحت عنوان رابطه فرهنگ سازمانی با توانمند سازی کارکنان این گونه گزارش نمودند: هدف از این پژوهش شناخت رابطه ی فرهنگ سازمانی با توانمند سازی کارکنان سازمان تامین اجتماعی خوزستان است. این پژوهش از لحاظ هدف، کاربردی و به لحاظ ماهیت و روش از نوع همبستگی است.جامعه آماری در این پژوهش حدود ۸۰۰ نفر و حجم نمونه ۲۰۴ نفر بوده است. برای گردآوری داده ها از پرسش نامه و برای تجزیه و تحلیل از spss استفاده شد.یافته های تحلیل همبستگی و رگرسیون ، نشان می دهد که بین فرهنگ سازمانی و توانمندسازی کارکنان در سازمان تامین اجتماعی خوزستان رابطه ی مثبت و معنا دار وجود دارد.

- محمدی، هنری، کشکر(۱۳۹۳)، در پژوهشی تحت عنوان بررسی رابطه زیر سیستم های مدیریت دانش در سازمان یادگیرنده و بهره وری منابع انسانی در فدراسیون ورزشی منتخب، این گونه گزارش نمودند: به منظور گردآوری اطلاعات از سه پرسشنامه ی جمعیت شناختی، مدیریت دانش و بهره وری منابع انسانی استفاده شده است. جامعه آماری تحقیق را کارکنان ۱۰ فدراسیون ورزشی منتخب تشکیل می دهند که از بین آنها ۱۶۵ نفر به عنوان نمونه انتخاب شدند.در نهایت، نتایج تحلیل رگرسیون گام به گام نشان داده است که از بین مولفه های مدیریت دانش، دانش آفرینی قادر به پیش بینی معنادار بهره وری منابع انسانی است و تفاوتی در رابطه ی زیر سیستم های مدیریت دانش و بهره وری منابع انسانی در فدراسیون های ورزشی گروهی و انفرادی وجود ندارد.

- آقایی(۱۳۹۲)، در پژوهشی تحت عنوان بررسی تاثیر اجرای ۵s برکارایی واثربخشی کارکنان کلانتری ها، این گونه گزارش نمودند: امروزه کارایی و اثربخشی به عنوان یکی از اهداف اساسی مدیریتی هرسازمانی در راستای دستیابی موثر چشم انداز و ماموریت های سازمان ها محسوب میشود. ۵S فلسفه ای مدیریتی در برگیرنده مجموعه سازمان که به ارتقای کارایی و اثربخشی سازمان می پردازد. به عبارت دیگر با به کارگیری ۵S قدرت اثربخشی سازمان هایی که محیط کاری آن ها از نظم زیادی برخوردار نبوده می تواند موقعیت و وضعیت موجود سازمان را جهت ارتقای بهره وری به وسیله سامان دهی محیط کار فراهم آورد.

- بردبار و همکاران (۱۳۹۲)، در پژوهشی تحت عنوان تبیین عوامل اثر گذار بر بهره وری کارکنان و ارائه راه کار های لازم، با رویکرد فازی، این گونه گزارش نمودند: این پژوهش بر روی کارکنان شرکت گاز استان یزد انجام شده است. که نتایج حاصل از رتبه بندی آن عوامل نوآوری، آموزشی و مدیریتی را به ترتیب در رتبه های اول تا سوم را نشان می دهد. در صورتی که عوامل انگیزشی، فرهنگی ومحیطی در رتبه های بعدی قرار می گیرند.

- عاشوری (۱۳۹۲)، در پژوهشی تحت عنوان بررسی عوامل موثر بر بهره­وری منابع انسانی در شرکت راه آهن جمهوری اسلامی ایران، این گونه گزارش نمودند: عوامل مدیریتی، اجتماعی- روانی، فرهنگی، محیطی، فردی و اقتصادی مؤثر بر بهره­وی منابع انسانی را با بهره گرفتن از ابزار پرسشنامه­ مورد بررسی قرار داد. طبق نتایج این تحقیق، عوامل اقتصادی به عنوان مهمترین عامل موثر بر بهره­وری منابع انسانی در این شرکت شناخته شد و سپس به ترتیب عوامل اجتماعی- روانی، فرهنگی، فردی، مدیریتی و در انتها عوامل محیطی قرار گرفت.

- صالحی و همکاران (۱۳۹۱)، در پژوهشی تحت عنوان عوامل مؤثر بر افزایش بهره­وری نیروی انسانی در شهرداری اهواز، این گونه گزارش نمودند: این افراد این پژوهش را با بهره گرفتن از ابزار پرسشنامه بر روی ۱۰۰ نفر از کارکنان شهرداری اهواز انجام دادند. بر اساس نتایج این تحقیق تجربه کاری، توجه به آموزش­های توجیهی، آگاهی کارکنان به دانش و مهارت شغلی، امنیت شغلی، آگاهی و تبعیت از قوانین، تمرکز مدیر بر نقاط ضعف و انحراف کارکنان، وجود یک سیستم منطقی پاداش و تنبیه، حمایت مدیر از کارکنان، میزان آشنایی با شغل، قدردانی و حمایت از عملکرد افراد، علاقه به محیط کار، وجود جو عاطفی، ارائه بازخورد عملکرد، تشکیل جلسات مشترک و مشارکت کارکنان به عنوان عوامل افزایش بهره­وری شناسایی شدند.

- غلام زاده و ستاری لقب(۱۳۹۱)، در پژوهشی تحت عنوان بهینه سازی فرایند مدیریت منابع انسانی با عنایت به رویکرد شایستگی، این گونه گزارش نمودند: در این پژوهش سعی شده است تا شایستگی و مفاهیم مطرح در آن از قبیل ابعاد شایستگی، رویکردهای شایستگی و… مورد بررسی قرار گیرد. همچنین ضرورت بکارگیری رویکرد مبتنی بر شایستگی در مدیریت منابع انسانی اشاره می شود. در نهایت با عنایت به اینکه اولین و مهم ترین گام در طراحی برنامه های توسعه منابع انسانی بر اساس رویکرد شایستگی، تعیین الگوی شایستگی می باشد، به اختصار، مواردی در خصوص تهیه و طراحی های مدل شایستگی بیان می گردد.

- رؤفی (۱۳۹۰)، در پژوهشی تحت عنوان بهسازی منابع انسانی کلید توسعه پایدار این گونه گزارش نمودند: توجه به نیروی انسانی در سازمان برای رسیدن به توسعه پایدار از نیازهای ضروری سازمان های امروزی است با بهینه سازی این سرمایه انسانی جهشی برای تخصیص این امر مهم برای رسیدن به قله تعالی سازمانی می باشد. استاندارد سازی منابع انسانی با راهکارهای چون: وضع قوانین برای جذب و نگه داری نیروی انسانی، فراهم آوردن فرصت ها برای رشد کارکنان، تشویق کارکنان به ادامه تحصیل، اصلاح نظام پرداخت حقوق و دستمزد کارکنان و… می باشد.

- خائف الهی و خوشبخت (۱۳۸۹) در پژوهشی تحت عنوان شناسایی و اولویت بندی عوامل مدیریت منابع انسانی موثربرارتقا کارایی کارکنان پلیس راهنمایی رانندگی، این گونه گزارش نمودند: مارتین مانز (۱۹۹۰) کارایی را به معنای توانایی در خوب و متناسب انجام دادن کارها و دستیابی به نتایج مطلوب می داند. منظور از کارایی، تحقق اهداف سازمان با حداقل هزینه است. تاثیر عوامل مدیریت منابع انسانی بر کارایی مدیریت منابع انسانی بر کارایی کارکنان از اهمیت فزاینده ای برخوردار است، با شناسایی این عوامل و بهبود و تقویت آن ها می توان شاهد رشد و پیشرفت روز افزون سازمان ها بود. به منظور افزایش کارایی کارکنان بایستی به ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان توجه کرد که دارای مولفه هایی است شامل: آگاه کردن کارکنان از نتایج ارزیابی، نظارت بر رفتار کارکنان، ارائه بازخور مناسب و سریع ازسوی مدیر و ارزیابی مستمر عملکرد کارکنان و… .